واقع تطبيق مهارات إدارة الاجتماعات لدى المشرفين التربويّين في قضاء صور

وأثره في الأداء الوظيفيّ للمعلّمين

Meeting management Skills in Lebanese private schools in Tyre and its effect on the performance of teachers

Mariam Fouad Naanouh مريم فؤاد نعنوع^([1])

الملخّص

تناولت هذه الدراسة الكميّة إدارة الاجتماعات للمشرفين التربويين في المدارس اللبنانية الخاصة في قضاء صور. استجاب 202 معلمًا من 14 مدرسة خاصة في قضاء صور لمسح جرى فيه الحصول على بيانات منهم بخصوص كيفية إجراء اجتماعات المنسقين في مدارسهم، وتقييمهم الشخصي لمثل هذه اللقاءات وما عدّوه من المعوقات المهمّة التي تواجههم في الإدارة الأمثل للاجتماعات. أُجري ذلك بالتزامن مع مراجعة  شاملة للأدبيات المتعلقة بإدارة الاجتماعات. حُلِلت البيانات باستخدام برنامج SPSS. أشارت النتائج إلى أنّ الاجتماعات كانت تدار بشكل يتماشى مع  المعايير الدولية، والتطور التكنولوجي والرقمي وتؤثّر بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي عند المعلمين الّذي يشاركون فيها. والمفارقة أنّ حوالى 60% من عينيّة البحث عدَّت أنّ اجتماعات المنسقين تلتزم بأدبيّات الاجتماعات ومنهجيّتها، في حين رأت النسبة المتبقيّة أنّه من الضروري تحسين مهارات ميسري الاجتماعات وفتح المجال أمام المعلمين من أجل إبداء رأيهم خلال الاجتماعات والمشاركة في اتخاذ القرارات الّتي من شأنها تشجيعهم على العمل وتحسين أدائهم الوظيفي.

الكلمات المفتاحية: إدارة الاجتماعات – المشرف التربوي- الأداء الوظيفي.

Abstract

is a quantitative study that addressed educational supervisor’ meeting management in Lebanese private schools in Tyre. 202 teachers from in 14 private schools responded to a survey in which data was elicited from them regarding how staff meetings were conducted in their schools along with their personal evaluation of such meetings and what they considered as main obstacles confronting the optimal conduction of meetings. This was made against a review of the literature of meetings management. Data was analyzed using SPSS. Results indicated that meetings were well-convened according to the international standards and technological and digital development and positively affect the spectral performance of teachers who participate in them. Paradoxically، about 60% of the research sample considered that the educational supervision’s meetings adhere to the ethics and methodology of meetings، while the remaining percentage considered it necessary to improve the skills of meeting facilitators and open the way for employees and workers to express their opinion during meetings and participate in decision-making. Respondents justified that it will encourage them to work and improve their job performance.

Keywords: meeting management educational supervisor – job performance

أوّلًا: الإطار العام للبحث

تنوّعت الدراسات وتعدّدت في العالم حول تأثير الاجتماعات في الأداء العام للمجموعات والمدارس والشركات، وقد رأى بعض الباحثين أنّها تؤثر في الرضا الوظيفيّ العام للموظفين، واستند آخرون إلى أنّ عدم الرّضا النّاجم عن تلك الاجتماعات في بعض الأحيان يؤدّي إلى حثّ الموظفين على الاستقالة من مناصبهم الحاليّة (Allen& All،2010). أمّا Caliskan & Ozdemir (2018)، فقد وضع مقياسًا يهدف إلى قياس “مواقف إدارة الاجتماعات ومهاراتها” لفهم أفضل لما يفعله مديرو الاجتماعات وما لا يفعلونه، ومدى تأثير هذا في نتيجة العمل. ورأى أنّه إذا جرى التّعامل معها بشكل صحيح، يمكن أن تؤدّي الاجتماعات إلى زيادة إنتاجيّة موظّفيها من خلال زيادة شغفهم للعمل والرّغبة في تحقيق نتائج أكبر، وتنمية الشعور بالهويّة المشتركة، والاستمتاع بكلّ من جودة العمل وبيئته.

وفي هذا الاتجاه أُجريَت دراسات على مستوى الشّركات والمؤسّسات التعليميّة والطبيّة في الكثير من دول العالم، ووُضعت استنتاجات حول دور العمل الإداري في فعاليّة الإنتاج، وهو ما لا يمكننا تعميمه على المجتمع الّلبناني بسبب محدوديّة الأبحاث في لبنان في هذا المجال.

 الواقع الرّاهن وطرْح الإشكاليَّة

إنّ الإدارة الإبداعيّة في المجال التنسيقي والإشرافي باتت مطلبًا، وأمرًا بالغ الأهميّة بوصفنا نعيش في بيئة شديدة التنافسيّة، وتشمل هذه التّحديّات الافتقار إلى التّخطيط الواقعي والاستراتيجي للأهداف، والتواصل غير الفعّال، وإضاعة الوقت والموارد. ولأنّ الوقت يرتبط بالإنتاج، فإنّ صورة الاجتماعات، تتجلّى أحيانًا بعد خروج الموظفين منها، إذ يعلّق الكثيرون منهم على ضعف قيادتها ومقاربتها للملفّات، ويؤكّدون ضرورة انضمام ميسيري الاجتماعات إلى دورات تدريبيّة لمعرفة الطّرق الحدیثة لكیفیّة إدارة وتخطیط وتنظیم وتقییم الاجتماعات، وذلك لتحسين وتعزيز الإنتاجيّة والرفاهيّة النفسيّة للعمّال وبيئة العمل العامّة وليس العكس(Allen& All،2016).

فالاجتماعات التربوية هي أسلوب من أسالیب الدّیموقراطیّة الّتي تھدف إلى مناقشة الأمور سعیًا لتحقیق الأھداف المرسومة؛ لأنّ المؤسّسات التربوية الناجحة – ومن أجل ضمان بقائھا واستمرارھا قویّة مؤثرة – یجب ألّا تقف عند حدّ الكفاءة بمعنى أن تقتنع بالقیام بأعمالھا بطریقة صحیحة، أو تؤدّي وظیفتھا الملقاة على عاتقھا بأمانة وإخلاص، بل علیھا أیضًا مواكبة تغیّرات العصر وامتلاك المعرفة وتوظیفھا وإدارتھا (الحو، 2020).

وبالنّظر إلى لبنان في السّنوات الأخيرة، ومع اضطراب العمل في المدارس الرسمية، فإنّ التوجّه نحو المدارس الخاصة ازداد وانتشر في مختلف المناطق، واختلف حجم التّحديّات وشدّتها في هذه المدارس.  فالتوترات تحدث في كثير من الأحيان بين المعلمين والمديرين أو المنسقين بسبب توقّعات المعلمين أنّهم سيكونون شركاء في عمليّة صنع القرار، غير أنّ هذا الأمر لا يمكن معالجته والتّخفيف من حّدته إذا افتُقِد التّواصل الفعّال أثناء إدارة الاجتماعات، سواء في اجتماعات المديرين أو المنسقين.

ونظرًا لآراء المعلمين لجهة عدم جدوى الاجتماعات مع رؤسائهم، إذ يعدُّونها إضاعة للوقت، وتكرارًا للمضمون، ويكاد إشراكهم فيها ضئيلًا، ويرون أنّ الجديد فيها يمكن أن يُرسل كتعميم عبر البريد الإلكتروني، فضلًا عن الأذى النفسيّ الّذي يتعرّضون له أحيانًا خلال الاجتماعات بفعل التنمّر وعدم تقدير المجهود المبذول. ومع وجود كلّ هذه الملاحظات، يسود في المقابل تصوّر عند المنسقين أنّ الاجتماعات أمر سهل والتخطیط لھا وتنظیمھا لا يتطلبان جهدًا ما يؤدي أحيانًا لعدم تحقيق أھدافھا؛ لأنّ أسلوب إدارتھا – في الغالب – یجري بشكل عشوائي أو مرتجل من المنسق بعیدًا من آلیات التّخطيط لها.

كلّ ذلك الضّعف الّذي شاع في مدارسنا على ألسنة المرؤوسين ليس له دراسات علميّة وافية تستند إلى معايير البحث الموثوقة في المجتمع اللّبناني حتّى الآن، ما يطرح إشكاليّة حول مدى صحّة الملاحظات وموضوعيّتها، ومدى قدرة المنسقين على تطبيق مهارات الاجتماعات في المدارس الخاصة والتّأثير في الأداء الوظيفي عند المعلمين.

أسئلة البحث

بناء على ما سبق تسعى دراستنا إلى الإجابة على السّؤال الرّئيس الآتي: هل لنجاح إدارة اجتماعات المشرفين التربويين دور في تطوير الأداء الوظيفي للمعلمين؟  ويتفرّع عن هذا السّؤال أسئلة فرعيّة وهي:

• كيف تجري إدارة اجتماعات المشرف التربوي في مدارس خاصة في قضاء صور؟
• ما هو تأثير الاجتماعات في سير عمل المعلمين؟
• ما هي العوامل المتعلّقة بميسري الاجتماعات الّتي يمكن أن تفعّل عمليّة إدارة الاجتماع؟

ثانيًا: الإطار النظريّ

تمهيدًا للبحث لا بدّ من الإضاءة على بعض النظريّات المتعلّقة بمفهوم الاجتماعات، والإشراف التربوي أو ما يرتبط بإطار التنسيق في المدارس، والأداء الوظيفي.

1-     الاجتماعات

1-1.          مفهوم الاجتماعات

• التعريف النظري: عرّف نبهان الاجتماعات على أنها نشاط جماعي لمجموعة أشخاص يجري خلالها التحاور واتخاذ قرارات مرتبطة بأداء عمل معيّن، وتتضمن مداخلات ومناقشات تؤدّي إلى اتخاذ المخرجات المطلوبة (مهيدات، 2021).
• التّعريف الإجرائي: سيظهر مصطلح الاجتماع خلال البحث كنشاط تقوم به مجموعة من المنسقين في مدارس خاصة لمناقشة مواضيع مرتبطة بمهام ضمن تلك المدارس.

2-1.       أهداف الاجتماعات

تُعدّ الاجتماعات فرصةً للتّواصل البنّاء بين الأفراد العاملين في المدارس والمؤسسات ومع ورؤسائهم. ويظهر هذا الواقع من خلال أهدافها الآتيّة بحسب أحمد (2016) والحسن (2016):

• تنشّيط عمليّة التّواصل بين الرّئيس والمرؤوس في فريق العمل وتعزز العمل بروح الجماعة.
• مساهمة الاجتماع في جعل المعلم على دراية بالمشاكل الّتي تواجهها العمليّة التعلّمية والظّروف الّتي تتأثرّ بها بشكلٍ سلبي أو إيجابي، وفي التّعاطي مع هذا الواقع بالأسلوب المناسب.
• تعزيز المشاركة البنّاءة للمجتمعين ضمن أجواء ديمقراطية، ومساعدة الميسّر على التّأثير في الآخرين وتشجيعهم على العمل، وحثهم على مراجعة معلوماتهم وتطويرها، ما يساهم في الوصول إلى نتائج عمل مرضية ويطوّر أداء المعلّم والمدرسة.

3-1.           أهميّة عقد الاجتماعات

يرى برهوم (2006 (أهمية عقد الاجتماعت من خلال النّقاط الآتية:

• يساهم اجتماع أفراد يمتلكون قدرات فكريّة وعمليّة متنوّعة في اتخاذ قرارات هادفة، وقابلة للتّنفيذ تساعد في تحسين إنتاجيّة المدارس.
• إنّ القرارات الجماعية تكون صائبة ومدروسة أكثر من القرارات الفرديّة الّتي قد توصف بالتحيّز والتسرّع.
• تسمح الاجتماعات للموظفين ذوي الخبرات المتواضعة، بالتّواصل مع كبار الموظفين والاستفادة من خبراتهم.
• يستطيع المسؤولون والمشرفون من خلال الاجتماعات شرح قراراتهم ووجهات نظرهم حول المواضيع المهنيّة، كما يستطيع الموظفون من خلالها التّعبير عن آرائهم وعرض المطالب الّتي تعنيهم في العمل.
• تلقي الضوء على قدرات مديري الاجتماع ومهاراتهم القيادّية، كما تساعد المشاركين في الاجتماع على إظهار قوّة كفاءاتهم ومعلوماتهم وخبراتهم.
  • دور الاجتماعات في العمل

عدّ الباحثون (Allen& All،2016) أنّ الاجتماعت هي مسرح  للكثير من الظواهر التنظيميّة، ولتكوين وجهات النّظر المتنوّعة ولعرض المهارات القياديّة ولبناء العلاقات ولإدارة الصّراعات. ويمتد أثرها خارج حدود الاجتماع نفسه إذ يساهم في تشكيل بيئة العمل. وبدوره يؤكّد Allen،Willenbrock & Sands (2016) أنّها سياق مهم لتطوير المؤسسات ولفهم سلوكيّات الموظفين ولشرح المواقف في مكان العمل، فيمكن أن تؤثّر السلوكيّات والتجارب في الاجتماعات في الكثير من الجوانب المرتبطة بالوظائف وتؤدّي أيضًا إلى إنجاح المؤسسة.

في المقابل أشارت بعض الدّراسات إلى نتائج سلبيّة قد تتأتّى منها وقد عدّ الحو (2020) أنّ الاجتماع يحتاج لتنظيم دقيق وهادف ليكون منتجًا وليعزز العمل بروح الجماعة، وإلّا فستكون نتائجه غير مرضيّة أو مدمّرة على صعيد العمل في المؤسّسة. وهذا ما أكّده الباحثون Odermatt & All (2015) عن بعض الموظفين الّذين رأوا  أنّ المشاركة في بعض الاجتماعات هي مضيَعة للوقت وغير مفيدة لأنّ الكثير منها غير هادف وفوضوي. هذا الهدر للوقت تبيّن لـ Al-Jammal & Ghamrawi (2013)  في الناحية التّطبيقيّة التي تختلف عن النّاحية النّظرية للاجتماع، فغالبًا ما يشتّ المشاركون في الاجتماع عن محور المناقشة، فتصبح عبّئًا على المؤسسة وتفقد القدرات الّتي تمكّن القيّمين عليها من تحقيق أهداف العمل.

5-1. خطوات عقد الاجتماع

استنادًا إلى كلّ من Zainal (2018) والحسن(2016) نعرض مراحل الاجتماعات وفق ما يلي:

1-5-1. المرحلة الأولى: مرحلة “ما قبل الاجتماع”: يفترض أن يكون هناك ضرورة ومصلحة مشتركة لكل أفراد المؤسسة التربوية في انعقاد الاجتماع. ونذكر فيما يلي بعض النّقاط الّتي يجب أن يلتزم بها مدير الاجتماع خلال مرحلة التّحضير له:

• أن يمتلك المعلومات المرتبطة بمهام الاجتماع وبنوده كافّة.
• أن يحدّد أهداف الاجتماع، ويتوقّع النّتائج الّتي يمكن التّوصّل إليها، ويحضّر في ضوئها جدول أعمال يحتوي على مهام مرتبطة مباشرةً بالأهداف، ويرتّب البنود بحسب الأولويات وينظّم أوقات الاستراحة والمدّة المناسبة لمناقشة كل بند.
• أن يكون جدول الاجتماع دليل، يسمح بتوضيح مسار الاجتماع كأن يذكر الهدف منه، وتاريخه، ومدته، ومكان حدوثه، وأسماء المشاركين فيه.

1-5-2. المرحلة الثّانية: مرحلة “خلال الاجتماع”: ويُطلب خلالها مراعاة ما يلي:

• تحقيق أهداف الاجتماع باعتماد الوضوح إن كان من ناحيّة الأهداف أو أدوار الأفراد وعمليّة المناقشة.
• تصويب المشكلات الّتي قد تطرأ خلال الاجتماع بالاعتماد على نقاش منظّم يخدم أهداف الاجتماع.
• تجنّب الخلط بين المواضيع والبنود أثناء الحوار أو الانتقال من بند لآخر قبل البت بما سبق وإلّا ستعلّق الموضوعات، ما يؤدّي لإضاعة الوقت ويجعل نتائجه غير مرضيّة ومن دون إنجازات واضحة.
• تشجيع المناقشة الفاعلة، وفرض قواعد الحوار البنّاء وممارسة فن الإصغاء، وعدم المقاطعة والتقدير لكلّ الأفكار المطروحة وخاصّةً ما يطرحه الأفراد الجدد أو الّذين لا يمتلكون القدرة الكافيّة على التّواصل، وتقبّل الاختلاف في الرأي، وإدارة مناقشتها بموضوعية وتجنّب إطلاق الأحكام السريعة.
• توفير الجوّ التعاوني والإيجابي، لتسهيل المداولات مع احترام المشاركين وعدم إحراجهم بأسلوب هزلي أو استجوابهم بأسئلة مبهمة. وضرورة التوفيق بين الأفكار المتناقضة والثّناء على أداء المشتركين.

هناك أيضًا مجموعة من المبادئ الّتي تقع على عاتق المشاركين في الاجتماع وهي: العلم بهدف الاجتماع  ودور المشارك فيه والاطّلاع المسبق على المعلومات المرتبطة به. بالإضافة إلى الالتزام بوقت الاجتماع وفي حال التغيّب يجب إرسال من ينوب عنه. كما أنه يجب تجنّب المغادرة إلا لأسباب ضروريّة. أضف إلى ذلك احترام الأدوار وعدم مقاطعة الآخرين أثناء الحديث وتقبّل أرائه.

1-5-3. المرحلة الثّالثة: مرحلة “ما بعد الاجتماع”  وتشمل هذه المرحلة خطوتين أساسيّتين وهما:

• الخطوة الأولى: تتمثّل بتقييم الأداء أثناء الاجتماع وتقييم مخرجاته، وذلك عبر إعداد الأدوات المناسبة لذلك للحصول على التّغذية الرّاجعة المناسبة، الّتي تسمح بتطوير أداء المشرفين والمشاركين.
• الخطوة الثّانية: الإعداد للاجتماع المقبل بالاعتماد على عمليّتي متابعة القرارات وتقييم مجريات الاجتماع الحالي، إذ يُفترض أن تُؤخذ وقائعه بالحسبان ما يساعد في إنجاح الاجتماع التّالي.

1-6. العلاقة بين الاجتماعات والمهارات القياديّة

إنّ التّحضير للاجتماعات وإدارتها تحتاج لمهارات قياديّة لمساعدة مديري الاجتماعات على تنظيم جلسات مناقشة فعّالة وناجحة، وجعل بيئة الاجتماع بيئة تعاونيّة، محفّزة على العمل والمشاركة. لذلك سنحاول من خلال الجدول التّوضيحي الآتي إظهار العلاقة بين خطوات التّحضير للاجتماع والمهارات الإداريّة المطلوبة وذلك بالاستناد إلى أحمد (2016) و Odermatt & All (2017):

جدول 1: العلاقة بين خطوات الاجتماعات والمهارات الإدارية القيادية

مراحل الاجتماع	المهام المطلوبة من ميسّر الاجتماع	مهارات ميسّر الاجتماع المرتبطة بكل مرحلة
قبل الاجتماع	–   تحديد أهداف الاجتماع. –   تحضير جدول ببنود الاجتماع. –   إعلام المشاركين بأهداف وبنود جدول الأعمال.	–   القدرة على إدراك الوقائع وتحليلها . –   المعرفة بكل الجوانب المحيطة بعمله. –   التفاؤل بتحقيق الأهداف. –   القدرة على تحضير خطط بأهداف واضحة وعمليّة.
خلال الاجتماع	–   الالتزام بالوقت. –   تنظيم وإدارة الحوار. –   تشجيع الأفراد على المشاركة. –   اتخاذ القرارات المناسبة.	–   التمتّع بالنّشاط والاهتمام بالمظهر الخارجي. –   إدراك الوقائع وتحليلها. –   التّحكم في الانفعالات والصّبر وتحمّل المسؤولية. –   المعرفة العميقة بالجوانب المحيطة بعمله. –   القدرة على التّواصل والقدرة على التّاثير والإقناع. –   تحفيز الأفراد العاملين معه. –   القدرة على حلّ المشكلات والصعوبات واتخاذ القرارات. –   القدرة على إدارة وقت الاجتماع ومناقشات الأفراد. –   القدرة على حلّ الأزمات وإدارة الصراعات.
بعد الاجتماع	–   متابعة تنفيذ القرارات. –   تقويم الاجتماع. –   التّخطيط للاجتماع المقبل.	–   القدرة على إدراك الوقائع وتحليلها. –   المعرفة بكل الجوانب المحيطة بعمله. –   الإيمان بتحقيق الأهداف. –   القدرة على التّوقّع وتنظيم خطط بعيدة المدى. –   القدرة على التّواصل بشكلٍ فعّال. –   القدرة على التقويم وحلّ المشكلات واتخاذ القرارات. –   القدرة على تشكيل فريق عمل متعاون وتنظيم عمله.

1-7. عوامل نجاح الاجتماعات

إنّ نجاح الاجتماعات يقع بشكل أساسي على المشرفين الّذي عليهم الالتزام ببعض الأسس. ووفق ما ذُكِر ضمن الخطوات الثلاث للاجتماعات التي ذُكِرت أعلاه، وبالاستناد إلى Al-Jammal &Ghamrawi (2013) والحسن (2016) يمكن إدراج أسس أخرى لنجاح الاجتماعات على الشّكل الآتي:

• عدم تشتيت تفكير المشاركين بأمور خارج أهداف الاجتماع (مكان، زمان، مدة،…).
• تلاوة القرارات المتفق عليها بوضوح وتوزيع المهام على أعضاء الفريق، مع تحديد المدة الزّمنيّة المتاحة وإبلاغ المتغيّبين بالمهام المرتبطة بهم، ووضع خطة لمراقبة تنفيذ القرارات والالتزام بها.
• مراعاة أدبيات التواصل من استقبال، وتوديع، وتشجّيع على المشاركة في الاجتماعات مستقبلًا.

1-8. عوامل فشل الاجتماعات

يودر الحسن (1016) وبرهوم (2006) بعض الأسباب الّتي تؤدّي إلى فشل الاجتماعات نذكر منها:

• غياب التّحضير الوافي للاجتماع: كعدم وضع جدول أعمال له أو أهداف واضحة، يؤدي إلى فوضى ويضعف أداء الميسّر، فيتطرّق إلى مواضيع هامشيّة، وقد يسود الارتباك والنّزاعات بين المشاركين.
• المبالغة في عدد الحاضرين أو عدد الاجتماعات: كثرة المشاركين تقلل فرصة اقتراحهم للأفكار وإحجام البعض عن المشاركة خوفًا من الإحراج، فتغيب الأفكار الإبداعيّة أو عدم تنوّعها. كما وأنّ كثرة عقد الاجتماعات قد يتسبب في تعب وإحباط المشاركين، فتكرارها لمناقشة تفاصيل صّغيرة يفقدها جديّتها.
• الانتقاد: تولّد الانتقادات جوًّا من الاستياء والتّوتر والخوف، فتغيب المشاركة وتبادل الأفكار وينتهي الاجتماع بقرارات ضعيفة وغير تعاونيّة.
• عدم المتابعة: إنّ عدم المتابعة بالشّكل المطلوب ووفق مهلة زمنية محدّدة، يعني الفشل ويؤدّي لتكرار الأهداف نفسها في الاجتماعات اللّاحقة، ما يجعلها غير مفيدة، فتبطّئ سير العمل في المؤسسة.

2-      الإشراف التربوي 

ولأن الدراسة تناولت مهارات إدارة الاجتماعت لدى المشراف التربوي، لذا نقدّم عرضًا موجزًا لمفهوم الإشراف التربوي وأهدافه، ومختلف أساليبه التي تنمي قدرات المعلمين وتنهض بالعملية التربوية.

1-2.          تعريف الإشراف التربوي

سنعتمد في بحثنا تعريف الطعاني (2010، ص.19) أنّه “عملية تعاونية قيادية ديمقراطية منظمة، تُعنى بالموقف التعليمي التعلمي بجميع عناصره من مناهج ووسائل ووسائل وبيئة معلم وطالب وإدارة وتهدف إلى دراسة العوامل المؤثرة في ذلك الموقف وتقييمها للعمل على تحسينها وتنظيمها من أجل تحقيق الأهداف”.

2-2.          أهداف الإشراف التربوي

إذا كانت الدراسات والخبرات التربوية تشير إلى هدف عام للإشراف التربوي ألا وهو تحسين عمليتي التعليم، والتعلم فإنّ هذا الهدف العام بحسب Bouchamma (2004) (وفق ما نقله عنه Bilodeau ، 2016) يرقى إلى غاية كبرى تسعى لأن يصبح المعلم قادرًا على الإعداد الذاتي، ومن ثمّ الإشراف الذاتي، فيحقق استقلالية فاعلة في ممارساته التربوية. وللوصول إلى هذا الهدف الأسمى، على المشرف التربوي ربط أهدافه الجزئية بمتعلقات العملية التربوية كلها بكل مَن له صلة بصناعة مستقبل المتعلم. لهذا يمكن تصنيف عمل الإشراف تخطيطًا، وتنسيقًا، وتنفيذًا، وتقويمًا ومتابعةً وفق أهداف تربوية، وفنية، واجتماعية، وتحليلية، وإدارية، وعلاجية، وتقويمية، وتطويرية (القرش،2015؛ السبيل،2013؛ العاجز وحلس، 2009).

إنّ كثرة الأهداف للإشراف التربوي تشكل خيوطًا متشعبة وممتدة، كلما ازدادت واقتربت من بعضها البعض، قلصت المسافة بين الأطراف المعنية بها، لذا تقتضي حكمة المشرف التربوي ووعيه أن يحسن ترتيب أولوياته بحيث يوجّه رؤيته التطويرية نحو الإحاطة بكل المجريات مع التّواصل البناء لتحقيق الجودة الشاملة. ولفهم أعمق لأهداف الإشراف التربوي يمكننا الربط بينها وبين الأساليب الإشرافيّة.

3-2.          أساليب الإشراف التربوي

إنّ المشرف التربوي الذي يعمل على تطوير ذاته، يستطيع اختيار الأسلوب الذي يتلائم مع المواقف اتي يعايشها وفقًا لتقييمه المستمر، مع عدم الالتزام بها جميعًا أو بأحدها، فقد يناسبه الجمع بين أكثر من أسلوب في الوقت نفسه أو ابتكار أسلوبه الخاص الذي يرى فيه فائدة. والمشرف الواعي هو مَن يحسن الابتعاد من التكرار ويسعى إلى تمكين المعلمين بدوره كميسِّر لهم. وتتمثل هذه الأساليب بالنشاطات التي يقوم بها كل من يتولى مهمة الإشراف، فرديًّا أو جماعيًّا، نظريًّا أو عمليًّا، بشكل مباشر أو غير مباشر، من دون اختلاف في تطبيقها منفردة، أو مجتمعة مع أكثر من أسلوب (عطيف، 2013). وفيما يلي تصنيف للأساليب الإشرافية بحسب (العاجز وحلس،2009، ص.45):

 

 

رسم توضيحي 1: الأساليب الإشرافية

 

 

انطلاقًا من الرسم أعلاه يتبيّن أنّ الاجتماعات هي أسلوب إشرافي جماعي من شأنه خلق تعاون وتعميم للفائدة وتطوّر مهني لجميع أطراف العملية التعليمية، وعليه ينتج التفكير بتصميم برامج وقائية، وأخرى تنموية وثالثة علاجية في مجال العلوم التربوية. فالمشرف القدير، يمكن أن يحيي أسلوبًا قديمًا، وبحسن تواصله يحصّل نتائج إيجابية، ما يعني أنّه لا ضرورة لأن يقيّد نفسه ضمن دائرة المسميات بين قديم وحديث، جلّ ما في الأمر أن يطوّع الأساليب بتنوعها نحو رؤية التحديث التربوي والتعليمي.

2-5. الإشراف التربوي في لبنان (التنسيق)

         تلتزم المدارس والثانويات الرسمية في لبنان بأحكام القانون والقرارات الصادرة عن وزارة التربية والتعليم في تنظيم شؤونها. وينص النظام الداخلي الصادر من وزارة التربية والتعليم العالي على كيفية اختيار المدير للمنسقين وتحديد المهام الموكلة إليه.

لجهة المهام، يتولى المنسق متابعة كل مجريات عملية التعليم ومواكبة المعلمين وتقديم التغذية الراجعة، ومناقشة متعلقات العمل في اجتماعاته الشهرية ويعمل على أرشفتها، وتُرفع خلاصتها للمدير، كل ذلك وفق نصاب تعليمي محدد. ويراقب المدير هذه المهمات ويسهّل مهمة المفتشين والمسؤولين التربويين، أو مَن يُكلف من قِبلهم وفقًا للمادة 40 من النظام الداخلي.

أمّا المنسق في المدارس والثانويات الخاصة فيُختَار وفق معايير تضعها الإدارة بالنظر إلى التحصيل العلمي، وسنوات الخبرة، وغيرها من المقاييس التي تتفرّد بها كل مدرسة على حدة.

3-      الأداء الوظيفي

1-3.          مفهوم الأداء الوظيفي

سنعتمد في بحثنا تعريف عكاشة (2008) وقد عدّ الأداء الوظيفي مجموعة من المهام الّتي يقوم بها الفرد من أجل إشباع متطلّبات الوظيفة.

2-3.          محدّدات الأداء الوظيفي

انطلاقا مما ذُكر، يعدّ أداء المعلمين محورًا أساسيَّا في مجال عمل المدارس أو المؤسسات التربوية، فهو يترجم إنتاجيّة العاملين (العارم، 2015). لذا فإنّ الأداء الوظيفي، وفق ما ذكره كلّ من عكاشة (2008) وعبد الكريم ومحمّد (2019) ومنصور(2013) يتحدّد بثلاثة عناصر، وهي الجهد والقدرات وإدراك الدّور. لذا يمكن القول إنّ المجهود الّذي يبذل يرتبط بالمحدّدات الرّئيسة الآتية:

• العلم بمتطلّبات الوظيفة وخبرة الفرد والقدرة الحسّية والفكريّة الّتي يظهرها أثناء أدائه لعمله، مع ضرورة التوازن بين طبيعة العمل وقدرة الفرد على إنجازه.
• الصّفات الّتي يمتلكها الفرد أثناء القيام بعمله كإظهار الجديّة أثناء العمل، وتحمّل المسؤوليّة وإتمام المهام في المواعيد المتّفق عليها.
• الدافع الفردي للعمل وتأمين المناخ الملائم له.

هذه المؤشّرات يجب أن تتوافر بالحدّ الأدنى لتجنب الخلل أثناء العمل. وتشير منصور (2013) أنّ محدّدات الأداء تكون أحيانًا نسبيّة إذ تتحكّم بها ظروف متنوّعة، مثل الاختلاف لأداء المهمّة ذاتها بين موظّفٍ وآخر، واختلاف القوانين الّتي تحكم تنفيذها بين مكان وآخر والعوامل البيئيّة المحيطة والّتي تؤثّر فيها.

3-3.          جودة الأداء الوظيفي

إنّ جودة العمل المنجز بحسب عبد الكريم ومحمّد (2019) هي التّوازن الموجود بين الجهد المبذول لإنجاز المهمّات الموكلة للعاملين والمواصفات الّتي تحدّدها المؤسسة لمخرجات العمل. وتشكّل هذه المواصفات قاعدة المعايير الّتي تحدّد مدى نجاح المعلم في مهمّته.

ويشير عكاشة (2008) إلى أنّ الجودة هي العلاقة بين مستوى أداء المعلم، ومدى التزامه بالأسس المحدّدة لتنفيذ المهام أو لإنتاج سلعة أو لتقديم خدمة، على أن يساهم هذا الأداء، في الحصول على رضى المشرفين من ناحية، والزّبائن من ناحية أخرى. لذا يمكن القول إنّ جودة العمل تتألّف من ركنين؛ الأوّل يتمثّل بتحقيق الهدف المحدّد على مستوى الخدمة أو المنتج أو المهمّة، والثّاني يتمثّل بالحصول على ردّة فعل إيجابيّة من المستفيدين. لكن هذا الواقع يجعلنا نتساءل حول العوامل المؤثرة في الأداء الوظيفي، وكيف يتجلى أثرها؟

4-3.          العوامل المؤثّرة في الأداء الوظيفي

يرى العارم (2015) أنّ مجموعة من الآثار السلبية قد تنجم عن الاجتماعات، مثل الفوضى الناجمة عها، والتشتت لدى الموظفين، وغياب الدافعيّة والإنتاجيّة، فضلًا عن غياب روح التعاون والعمل الجماعي والانتماء لمجتمع العمل، وغياب التواصل السليم. والعوامل المؤثرة سلبًا في هذا المجال كثيرة نذكر منها: غياب الأهداف الواضحة، وعدم المشاركة في الإدارة، وعدم الرّضى الوظيفي، والتسيّب الإداري.

4-     الدراسات السابقة

1-4.          عرض للدراسات ذات الصلة

تنوعت الدراسات التي بحثت في فموضوع الاجتماعات ودرست أثرها وفق اتجاهات مختلفة. في ما يلي سنعرض إلى بعض منها وفقًا لما توصّلت إليه من نتائج في قسمين:

• من حيث الأثر الإيجابي لأثر الاجتماعات والمهارات القيادية:
• أظهرت نتائج Allen & All (2012) أنّ الموظفين يستمتعون بالاجتماعات عند وضوح الأهداف والعلم المسبق بجدول الاجتماع وتبادل المعلومات المهمّة ذات الصلة. تألفت العينة من ثلاث مجموعات في جنوب الولايات المتحدة الأمريكية، الأولى من طلاب المرحلة الجامعية الأولى، والثانية من منطقة حضرية والثالثة لوحة قائمة على الانترنت واعتمدت التحليل المقارن عبر الأسئلة ذات النهايات المفتوحة.
• كذلك دراسة Allen، Willenbrock & Sands (2016) مع عينة من مجموعة عبر الإنترنت من البالغين العاملين في الولايات المتحدة الأمريكية فأظهرت تأثيرًا إيجابيًا غير مباشر للرضا والحالة النفسية للموظفين عند توافر العوامل المناسبة للاجتماعات في مكان العمل، والإدارة الإيجابية، والسماح للموظفين بمشاركة رأيهم من ناحية التصويت على القرارات وإبداء رأيهم.
• أضف إلى ذلك دراسة Odermatt & All (2017) التي أظهرت رضا المشاركين والعلاقة الإيجابية للأسلوب القيادي المراعي للتواصل الفعال والتوجيه الصحيح مع مديرين يمتلكون مهارات قيادية.
• ومن الدراسات القليلة التي تناولت التأثيرات لانخفاض وضع الجلوس على رفاهية الموظفين في العمل، قام Hervieux (2018) بقياس إمكانات الاجتماعات النشطة على التدوير الكهربائي مع 30 موظفًا من جامعة لافال بتقدير شبه تجريبي. وأظهرت النتائج إمكانية إجراء اجتماع نشط بكثافة تتراوح بين منخفضة ومتوسطة من دون التأثير على الانتباه أو التركيز ولتقليل التوتر الملحوظ عند الجهد المعرفي. كما أظهرت تأثير احترام حقوق الموظفين والالتزام بإجراءات الاجتماع على إنتاجيّة الموظفين ودافعيّتهم.
• وفي دراسة Kauffeld & Willenbrock (2012) حول العلاقة بين الاجتماعات والعمل الفريقي داخل المنظمات، سُجِّل 92 اجتماعًا عاديًا للفريق بالفيديو وبيانات جُمِعت عن طريق الاستبيانات والمقابلات الهاتفية. ثم شُفِّرتِ البيانات وقُيِّمت باستخدام مخطط تشفير Act4team INTERACTوأظهرت النّتائج أثر المناقشات الديمقراطيّة في حل المشكلات وتحفيز الموظفين على تنمية مهاراتهم الإبداعيّة أثناء العمل.
• ومن ثمّ دراسة أحمد (2016) لأثر المهارات القيادية في شركة سعد العامة مع عينة قصدية من 34 فردًا تمثلوا بالمديرين في مستويات الإدارة العليا والوسطى و معاونيهم والاستشاريين والذين يعدون قادة إدارين ممارسين لادارة الاجتماعات، وتشير النتائج الى وجود تأثير للمهارت القياديّة في مراحل إدارة الاجتماعات.
• من حيث الأثر السلبي نورد دراستين لكل من:
• Geimer، Leach & DeSimone(2015) حول أثر الاجتماعات على فعّاليّة أداء الموظّفين، وقد قدّم موظفون من 41 دولة تعليقات حول فعالية اجتماعاتهم وكيفيّة تحسين الفعاليّة. وصفها أقل من نصف المستجيبين أنها استخدام فعال للوقت في حين ظهر رأي أكثر من نصف المشاركين عدم التزام ميسّري الاجتماعات بالإجراءات التّنظيميّة له، فغالبًا ما يُدعَون إلى اجتماعات ذات صلة شخصية ويفشل العديد من منظميها في تطبيق ممارسات تصميم الاجتماعات الأساسية.
• Al-Jammal & Ghamrawi (2013) حول كيفية إدارة الاجتماعات وتقييمها من 587 معلمًا استجابوا من مدارس خاصة في بيروت بلبنان. أظهرت النتائج أنّها كانت تدار بشكل سيىء وفقًا للأدبيات الدولية لإدارة الاجتماعات، كما عدّها غالبية المعلمين المشاركين غير مجدية.

2-4.        التعليق على الدراسات السابقة

يتبيّن من العرض السابق أنّ الدراسات تناولت عيّنة مشتركة من المرؤوسين الذين تمثّلوا بالمعلمين أو الموظفين وتأثرهم باجتماعات المديرين، في حين لم تتناول أي منها المشرفين التربوين أو ما يسمى بالمنسقين، مع الإشارة أنّ اجتماعات المديرين قد تكون شهرية أو فصلية وعلى أقل تقدير وبحسب مقتضى الحال، أمّا اجتماعات المنسقين في المدارس هي أسلوب إشرافي أساسيّ يُعتمد بشكل أسبوعي وعلى أبعد تقدير مرّة كل أسبوعين وذلك لحسن المواكبة، مع الأخذ بالحسبان الاجتماعات المفاجئة وفق ما تحتاجه المعطيات الطارئة. من هنا يتجلى اختلاف هذه الدراسة عن سابقاتها لأهمية امتلاك المنسقين لمهارات الاجتماع، كما أنّه وردت ضمن الدراسات المذكورة أعلاه دراسة واحد حول كيفية إدارة الاجتماعات في لبنان ما يستدعي مزيدًا من البحث في هذا المجال.

ثالثًا: إجراءات البحث

1-    متغيّرات البحث وفرضياته

انطلاقًا من إشكاليّة البحث، إنّ متغيّر البحث المستقل هو مهارات إدارة الاجتماعات للمشرفين التربويين أو ما يسمى بالمنسقين، أما المتغيّر التّابع فهو الأداء الوظيفي للمعلمين.

2-     فرضيّات البحث

لفهم العلاقة بين متغيّري الدراسة، وانطلاقًا من أسئلتها، نورد الفرضيات المقترحة وفق ما يلي:

• الفرضيّة الرّئيسة الأولى: إنّ المتغيّرات الديمغرافيّة عند المعلمين تؤثّر في عملهم في المدارس الخاصة. ولهذه الفرضيّة فرضيّتان فرعيّتان:
• الفرضيّة الفرعيّة الأولى: إنّ لجنس المعلمين تأثيرًا في آدائهم الوظيفي.
• الفرضيّة الفرعيّة الثانيّة: إنّ لعمر المعلمين تأثيرًا في أدائهم الوظيفي.
• الفرضيّة الرئيسة الثانية: إنّ لكيفيّة إدارة الاجتماعات تأثيرًا في أداء المعلّمين في المدارس الخاصة. وانبثق عن هذه الفرضيّة ثلاث فرضيّات فرعيّة.
• الفرضيّة الفرعيّة الأولى: إنّ للاستعدادات لإدارة الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين.
• الفرضيّة الفرعيّة الثانيّة: إنّ لمهارات ميسّر الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين.
• الفرضيّة الفرعيّة الثالثة: إنّ للمناقشات الديمقراطيّة تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين.

3-  أدوات البحث  

انطلاقًا من فرضيات البحث، وبالعودة إلى دراسة كل من Al-Jammal & Ghamrawi (2013) Caliskan & Ozdemir (2018) تمت صياغة محتوى استبيان البحث (ملحق رقم 1). وتمحور الاستبيان حول أربعة عناوين، ضمّن كلّ عنوان عشر عبارات تتناول:

• تأثير عمليّة التّحضير للاجتماع في الأداء الوظيفي (الوقت وجدول الاجتماع وأهدافه ومكانه).
• تأثير تطبيق الخطوات الّتي تلي الاجتماع في الأداء الوظيفي، من خلال الإشارة لمصداقيّة المحضَر وأراء المشاركين وعمليّة متابعة بنود الاجتماع.
• تأثير مهارات ميسّري الاجتماعات في الأداء الوظيفي، (الخلفيّة العلميّة لميسّر الاجتماع وخبرته ومعرفته بمواضيع الاجتماع، والعرض السّلس للمواضيع، واحترام أراء المشاركين وتشجيعهم على التّعبير. كما تناولنا عبارت تعبّر أيضًا عن التّشهير بأخطاء المشاركين والتّنمّر).
• تأثير سير الاجتماع في الأداء الوظيفي، من خلال الإشارة للمدّة الفاصلة بين الاجتماع والآخر، وإدارة المناقشات، وكيفيّة اتّخاذ القرارات ومدى ملاءمتها لقدرات ومهام المعلمين وعمليّة النّقد وسلوك ميسّر الاجتماع والمشاركين فيه.

4-    الصّدق والثّبات

للتأكد من صدق الاستبيان عُرِض على أساتذة محكمين، وأُجريت بعدها التعديلات اللازمة.

وللتّحقّق من ثبات الاستبانة مُلىء الاستبيان من 25 معلمًا من خارج العينة، ثم إعادة ملئها (Test-Retest) مع فاصل زمني قدره أسبوعان وقد بدت معامل الارتباط دالة إحصائيًّا.

5-  منهجية البحث

 5-1. منهج البحث

اتبعنا في بحثنا المنهج الوصفي الكمّي التّحليلي الّذي يعدُّ عطية (2009) أنّه يسمح بمتابعة مشكلة معيّنة بشكل دقيق ودراسة كلّ الظّروف المؤثّرة بها بطريقة كميّة، وتحليلها من أجل استخلاص الاستنتاجات المناسبة الّتي تساهم في إيجاد حلول للمشكلة المطروحة.

5-2. الأساليب الإحصائيّة المعتمدة

أُجريت المعالجات الإحصائيّة اللّازمة عبر الاستفادة من برنامج الرّزم الإحصائيّة للعلوم الاجتماعيّة SPSS وفق ما يلي:

 5-2-1. مقياس ليكارت الخماسي

اعتُمِد على مقياس ليكارت الخماسي الّذي يتيح الإجابة عن السّؤال بحسب خيارات المقياس التّرتيبي والتي تعبّر عن الأوزان (Weights): (موافق بشدة =5، موافق =4، محايد =3، غير موافق =2، غير موافق بشدة =1)، وذلك لأنّ العبارات الإيجابيّة يُعبّر أعلى مستوى موافقة عليها على عدم وجود مشكلة، أمّا أدنى مستوى موافقة فيُعبّر عن وجود مشكلة. ولتحديد طول مدّة مقياس ليكرت الخماسي (الحدود الدنيا والعليا) احتسِب المدى (5 – 1 = 4)، ثم تقسيمه على عدد حِقب المقياس الخمسة للحصول على طول مدّة أي (4\5 = 0.8)، وبعد ذلك تمّت إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في المقياس وهي (الواحد الصحيح) وذلك لتحديد الحدّ الأعلى للمدّة الأولى، الجدول أدناه يوضّح طول الفترات المقابل لكل تصنيف.

جدول 2: قيم المتوسطات الحسابية الخاصة بمقياس ليكارت الخماسي

المقياس	1	2	3	4	5
العبارات	غير موافق بشدة	غير موافق	محايد	موافق	موافق بشدة
الأوزان	1 – 1.79	1.80– 2.59	2.60 – 3.39	3.40– 4.19	4.20– 5.0

5-2-2. الاختبارات المعتمدة لإظهار النّتائج والتّأكّد من صحّة الفرضيّات

بما يتعلّق بعرض نتائج البحث، عمدنا إلى احتساب نسبة تكرار آراء المشاركين حول كلّ عبارة من عبارات الاستبيان والمتوسّط المرتبط بكلّ عبارة من أجل إظهار الاتجاه العام لأراء المشاركين في الاستبيان. أمّا بالنّسبة إلى الفرضيّات، فقد استُعملت اختبارات مختلفة (Independent Samples T-test، One-Way ANOVA ،Pearson Correlation test) وذلك للتأكّد من صحّتها وفق ما سنراه في تحليل النتائج.

5-3. عينية البحث

يتألف مجتمع البحث من 45 مدرسة خاصة في قضاء صور، ولأنّ تقليص الدوام المعتمَد في العام الدراسي الحالي في بعض المدارس حال دون تطبيق أسلوب الاجتماعات للمنسقين، فقد اختِيرت مدارس يعتمد منسقوها هذا الأسلوب، فكانت الاستجابة ضمن 14 مدرسة خاصة، والعينية المشاركة طوعيًّا 202 معلّمًا.

رابعًا: عرض النّتائج وتحليلها

سنعرض في هذا القسم النّتائج الّتي حصلنا عليها من خلال الاستبيان الّذي أعددناه وطبّقناه مع المعلمين، للإجابة على أسئلة البحث وللتّأكّد من صحّة فرضيّاته، وسنحلّل هذه النّتائج من خلال وقائع محدّدة.

1-           السّؤال الأوّل ما تأثير المتغيّرات الدّيمغرافيّة عند المعلمين في المدارس الخاصة في أدائهم الوظيفي؟ 

1-1.         نتائج الفرضيّة الرّئيسة الأولى: إنّ المتغيرات الديمغرافيّة عند المعلمين تؤثّر في أدائهم الوظيفي.

1-1-1.              نتائج جنس المستطلعين

يظهر الرّسم البياني أعلاه أن النّسبة الأعلى من المستطلعين هي

من الإناث، إذ بلغت نسبتهن% 81.7، مقابل مشاركة

رسم توضيحي 2 توزيع المسطلَعين حسب الجنس

% 18.3 من الذكور. ويدلّ ذلك على مشاركة الإناث أكثر

في المدارس الخاصة من الذكور.

1-1-2.          نتائج عمر المستطلعين

يظهر الرّسم البياني أعلاه، أن النّسبة الأعلى من المستطلعين

هي للفئة الأدنى من الأعمار، وتنخفض النّسب وصولاً إلى الفئة

الأعلى من الأعمار (50 وما فوق).

2-1.      

رسم توضيحي 3 : توزيع المستطلعين حسب العمر

نتائج الفرضيّات الفرعية المرتبطة بالفرضيّة الرّئيسة الأولى

1-2-1. الفرضيّة الفرعيّة الأولى: إنّ لجنس المعلمين تأثيرًا في آدائهم الوظيفي.

جدول 3: نتائج الفرضية الفرعية الأولى التابعة للفرضية الرئيسة

–        الجنس		التكرار	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الدلالة الإحصائية
الأداء الوظيفي للمعلمين	ذكر	37	4.19	0.50	0.868
	أنثى	165	4.20	0.58

 

بناءً لاختبار Independent Samples T-test،  فإنّ الدلالة الإحصائيّة هي 0.868 أكبر من 0.05، أي أنّه لا يوجد فروق ذات دلالة إحصائيّة في مستوى الأداء الوظيفي تعزى لمتغير الجنس، ما يعني أن جنس المستطلع لا يؤثر في أدائه الوظيفي. وعليه، فإن هذه الفرضية الفرعيّة غير صحيحة.

1-2-2. الفرضية الفرعيّة الثانية: إنّ لعمر المعلمين تأثيرًا في أدائهم الوظيفي.

جدول 4: نتائج الفرضية الفرعية الثانية التابعة للفرضية الرئيسة الأولى

	الدلالة الإحصائية
الأداء الوظيفي للمعلمين	0.221

بناءً لاختبار One-Way ANOVA، فإنّ الدلالة الإحصائيّة هي 0.221 أكبر من 0.05، أي أنّه لا يوجد فروق ذات دلالة إحصائيّة في مستوى الأداء الوظيفي تعزى لمتغيّر العمر، ما يعني أنّ عمر المستطلع لا يؤثر في أدائه الوظيفي. وعليه، فإن هذه الفرضيّة الفرعيّة غير صحيحة.

بالخلاصة، وبما أن الفرضيّتين غير صحيحتين، فإن الفرضية الرّئيسة الأولى غير صحيحة، ما يعني أن المتغيرات الديمغرافيّة لا تأثير لها في الأداء الوظيفي.

2- السّؤال الثّاني: ما تأثير كيفيّة إدارة الاجتماعات في الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة؟

2-1-  تأثير الاستعدادات للاجتماعات على الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة.

2-1-1- عرض النّتائج

نلاحظ من خلال الرّسم البياني أنّ النّسبة الأعلى من الآراء

اتّجهت نحو خيار (أوافق) بنسبة %43، تليها الخيارات

التّالية بحسب النّسبة الأعلى: خيار (أوافق بشدّة) %38.3،

رسم توضيحي 4: واقع الاستعدادات للاجتماعات

خيار (محايد) %11.3، خيار (لا أوافق) %5.9 وأخيراً خيار

(لا أوافق بشدّة) %1.4. كما تسمح لنا مقارنة النّسب المئويّة مع المتوسّط الحسابي لأراء المشاركين في الاستبيان (جدول رقم 10)، بالتّأكيد أنّ الاتجاه العام للخيارات المرتبطة بالاستعدادات للاجتماعات، هو اتجاه إيجابي بنسبة %81.3 إذا ما احتسبنا نسبة (أوافق وأوافق بشدّة) (% 43+ %38.3 = %81.3)، وبمتوسّط 4.11 الّذي يشير لخيار (موافق) بحسب أوزان ليكارت الخماسيّة (بين 3.4 و4.19 دلالة على خيار موافق).

2-1-2 . الفرضية الفرعية الأولى التّابعة للفرضيّة الرّئيسة الثّانية: إنّ للاستعدادات لادارة الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين في المدارس الخاصة.

جدول 5: نتائج الفرضية الفرعية الأولى التابعة للفرضية الرئيسة الثانية   

		الاستعدادات لإدارة الاجتماعات	الأداء الوظيفي للمعلمين
الاستعدادات لإدارة الاجتماعات	قيمة بيرسون	1	0.727
	الدلالة الإحصائية		0.000
	التكرار	202	202
الأداء الوظيفي للمعلمين	قيمة بيرسون	0.727	1
	الدلالة الإحصائية	0.000
	التكرار	202	202

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بناءً لاختبار بيرسون، فإنّ الدلالة الإحصائيّة تساوي 0.000 أصغر من 0.05، أي أنّ هناك علاقة ذات دلالة إحصائيّة بين الاستعدادات لإدارة الاجتماعات والأداء الوظيفي للمعلمين، وبالنظر إلى قيمة بيرسون فإنّها إيجابيّة وتساوي 0.727، ما يعني أنّ العلاقة بين المتغيرين طرديّة قويّة. وعليه، فإن هذه الفرضيّة الفرعيّة صحيحة.

يمكننا ربط هذه النّتائج بالاستناد إلى الجدول رقم 1 الموسّع للنسب المئويّة لواقع الاستعدادات للاجتماعات وذكر الوقائع الآتية: (ملحق رقم 2)

• لم تتعدّ نسبة خيارات (لا أوافق بشدة) نسبة %5 في كلّ العبارات، كما أنّ الخيارات في العبارات المرتبطة بتأثير الاستعدادات للعمل على الأداء الوظيفي للمعلمين من ناحية، توقيت الاجتماع ومدّته وجدول الأعمال ومكان الاجتماع، لم تتعدّ نسبة %1 وقابلها في العبارت نفسها خيارات (موافق وموافق بشدة) مجتمعين بنسبة أكثر من %85.
• لم تتعدّ نسبة خيار (لا أوافق) في كل العبارات نسبة %11 ونسبة %15 لخيار (محايد)، باستثناء العبارة المرتبطة بمشاركة المعلمين في تحديد أهداف الاجتماع، وقد كانت نسبة خيار (محايد) %25.7 وقابلها %38.6 لخيار (أوافق) و%23.8 لخيار (أوافق بشدّة)، كما لاحظنا أنّ نسبتي خيار (أوافق وأوافق بشدّة) في هذه العبارة كانت الأدنى في المجال المرتبط بالاستعدادات للاجتماع.

انطلاقًا من واقع هذه النّتائج، يمكننا القول إن المعلمين في بعض المدارس الخاصة في  قضاء صور، يوافقون بنسبة تفوق %60 على أنّ واقع الاستعدادات للاجتماعات هو واقع إيجابي، ويسمح اختبار الفرضيّة المرتبطة بتأثير الاستعدادات للاجتماع بالتّأكيد أن هناك علاقة بين الاستعدادات والأداء الوظيفي للمعلمين.

تتقاطع هذه النّتائج مع نتائج دراسة Allen & all(2012) حول رأي الموظفين بأهميّة الاجتماعات، وقد أظهرت أنمشاركة  الموظفين تكون فعاّلة بوصفهم يمتلكون معلومات كافية حول جداول الاجتماع. كذلك تتشابه هذه النّتائج مع نتائج دراسة Allen،Willenbrock & Sands (2016) الّتي أظهرت أن مكان عقد الاجتماع ضمن العوامل المناسبة تجعل مسألة عقد الاجتماعات مهمّة بالنسبة إليهم. في المقابل لا تتّفق هذه النّتائج مع دراسة Al-Jammal & Ghamrawi (2013) حول مهارات مديري الاجتماعات في مدارس بيروت، الّتي أظهرت عدم موافقة المعلمين على التزام ميسّري الاجتماعات بالخطوات التّحضيريّة اللازمة لها.

2-2- تأثير مهارات ميسّر الاجتماع على الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة.

2-2-1- النّتائج

نلاحظ من خلال الرّسم البياني أنّ النّسبة الأعلى من الآراء

اتجهت نحو خيار (أوافق بشدّة) بنسبة %48.6، تليها الخيارات

التّالية بحسب النّسبة الأعلى: خيار (أوافق) بنسبة %36.4،

رسم توضيحي 5: واقع مهارات ميسري الاجتماعات

خيار (محايد) بنسبة %7.7، خيار (لا أوافق) بنسبة %5.2

وأخيرًا خيار (لا أوافق بشدّة) بنسبة %2. كما تسمح لنا مقارنة النّسب المئويّة مع المتوسّط الحسابي لآراء المشاركين في الاستبيان (الملحق رقم 5: الجدول رقم 4 الموسّع للمتوسّط الحسابي لواقع مهارات ميسّر الاجتماعات)  بالتّأكيد أنّ الاتجاه العام للخيارات المرتبطة بمهارات ميسّر الاجتماعات، هو اتجاه إيجابي بنسبة %85 إذا ما احتسبنا نسبة (أوافق وأوافق بشدّة) (%36.4+ %48.6 = %85)، وبمتوسّط 4.24 الّذي يشير لخيار (موافق بشدّة) بحسب أوزان ليكارت الخماسيّة (بين 4.20 و5 دلالة على خيار “موافق بشدّة”).

2-2-2 الفرضية الفرعية الثّانية: إنّ لمهارات ميسّر الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين العاملين في المدارس الخاصة.

جدول 6: نتائج الفرضية الثانية التابعة للفرضية الرئيسة الثانية    

		مهارات ميسّر الاجتماعات	الأداء الوظيفي للمعلمين
مهارات ميسّر الاجتماعات	قيمة بيرسون	1	0.673
	الدلالة الإحصائية		0.000
	التكرار	202	202
الأداء الوظيفي للمعلمين	قيمة بيرسون	0.673	1
	الدلالة الإحصائية	0.000
	التكرار	202	202

بناءً لاختبار بيرسون، فإنّ الدلالة الإحصائيّة تساوي 0.000 أصغر من 0.05، أي أن هناك علاقة ذات دلالة إحصائية بين مهارات ميسّر الاجتماعات والأداء الوظيفي للمعلمين، وبالنظر إلى قيمة بيرسون فإنها إيجابية وتساوي 0.673، ما يعني أنّ العلاقة بين المتغيرين طرديّة قويّة. وعليه، فإن هذه الفرضية الفرعيّة صحيحة.

يمكننا ربط هذه النّتائج بالاستناد إلى الملحق رقم 4: الجدول رقم 3 الكامل للنسب المئويّة لواقع مهارات ميسّر الاجتماعات وذكر الوقائع الآتية:

• نسبة خيارات (أوافق بشدة) تعدّت %50 في ست عبارات من أصل عشر، وهذه العبارات مرتبطة بالمعرفة والخلفيّة العلميّة لميسّر الاجتماع، والعرض السّلس لمجريات الاجتماع واحترام المشاركين، والسّماح بالتعبير عن الرّأي والعلاقة الجيّدة بين مع المشاركين، وأتى مجموعها مع خيار (أوافق بشدّة) بنسبة تعدّت %80 في حين أنّ الخيارات الأخرى المرتبطة بهذه العبارات لم تتعدّ %1.5 لخيار (لا أوافق بشدة) و %5 لخيار (لا أوافق) و %6 لخيار (محايد)، فيمكننا عدّ أن لهذه النّسب إشارة للتّأثير الكبير لمهارات ميسّر الاجتماع على نجاح الاجتماع وزيادة دافعيّة المعلم وتحسين أدائه الوظيفي، بالإضافة إلى أنّها تبرّر نتيجة الفرضيّة الّتي أظهرت علاقة طرديّة قويّة بين مهارات ميسّر الاجتماع والأداء الوظيفي للمعلمين.
• بالنّسبة إلى العبارة المرتبطة بميل المشاركين أو ميسر الاجتماع للّتشهير بالأخطاء الّتي يرتكبها بعض المعلمين، فلقد كانت النسبة الأدنى لخيار (أوافق بشدّة) %18.3 والنسبة الأعلى لخيار (لا أوافق) %26.2 وتوزّعت النّسب الباقية لخيار (أوافق) %20.8 ومحايد % 20.3 و(لا أوافق بشدّة) %14.4. وتشير هذه النّسب إلى أنّ هناك تفاوتًا في أراء المعلمين حول هذه العبارة، أي أنّ هناك وجودًا لهذا الواقع في بعض المدارس وقد شكّلت هذه الواقعة نقطة انطلاق إشكاليّة بحثنا.

يمكننا أيضًا ربط هذه النّتائج بامتلاك ميسّري الاجتماعات للمهارت القيادية الإداريّة الّتي ذكرناها في الإطار النّظري الّتي تسمح لهم بتسيير الاجتماع بشكلٍ سلس وناجح، خاصّةَ أنّه ومن خلال المعروف عن  المدارس الخاصة، من إخضاع المنسقين قبل تسليمهم مهام التنسيق لاختبارات حول مهاراتهم الإدرايّة، إضافةً للدورات التّدريبيّة المستمرة من أجل تحسين أدائهم.

من ناحية أخرى تتوافق هذه النّتائج مع دراسة أحمد (2016) حول واقع الاجتماعات في الأقسام الأكاديمية في الجامعات الفلسطينيّة، وقد كان أداء مديري الاجتماعات جيّدَا من وجهة نظر الموظفين من ناحية التّخطيط للاجتماع ومن ناحية مهاراتهم في إدارة الاجتماع،  ودراسة Odermatt & All (2017) حول العلاقة بين الاجتماعات والمظاهر القياديّة للمديرين، الّتي أظهرت وجود رضى عند الموظفين أثناء الاجتماع مع مديرين يمتلكون مهارات قياديّة تسمح لهم بالتواصل بشكل فعّال معهم وقدرة على توجيههم بشكلٍ واضح.

2-3-  تأثير المناقشات الديمقراطيّة أثناء الاجتماعات على الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة.

نلاحظ من خلال الرّسم البياني أنّ النّسبة الأعلى من

الآراء اتجهت نحو خيار (أوافق) بنسبة %44، تليها

الخيارات التّالية بحسب النّسبة الأعلى: خيار (أوافق بشدّة)

بنسبة %37.3، خيار (محايد) بنسبة %10.7، خيار

رسم توضيحي 6: واقع ديمقراطية المناقشات

(لا أوافق) بنسبة %6.6 وأخيراً خيار (لا أوافق بشدّة) بنسبة

%1.4. كما تسمح لنا مقارنة النّسب المئويّة مع المتوسّط الحسابي لأراء المشاركين في الاستبيان (جدول رقم 14)، بالتّأكيد أنّ الاتجاه العام للخيارات المرتبطة بديمقراطيّة المناقشات أثناء الاجتماع، هو اتجاه إيجابي بنسبة %81.3 إذا ما احتسبنا نسبة أوافق وأوافق بشدّة (%44+ %37.3 = %81.3)، وبمتوسّط 4.09 الّذي يشير لخيار موافق بحسب أوزان ليكارت الخماسيّة (بين 3.40 و4.19 دلالة على خيار “موافق”).

2-3-2 الفرضيّة الفرعيّة الثّالثة: إنّ للمناقاشات الديمقراطيّة في الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي عند المعلمين في المدارس الخاصة.

 جدول 7: نتائج الفرضية الفرعية الثالثة التابعة للفرضية الرئيسة الثانية  

		ديمقراطية المناقشات	الأداء الوظيفي للمعلمين
ديمقراطية المناقشات	قيمة بيرسون	1	0.526
	الدلالة الإحصائية		0.000
	التكرار	202	202
الأداء الوظيفي للمعلمين	قيمة بيرسون	0.526	1
	الدلالة الإحصائية	0.000
	التكرار	202	202

بناءً لاختبار بيرسون، فإنّ الدلالة الإحصائيّة تساوي 0.000 أصغر من 0.05، أي أنّ هناك علاقة ذات دلالة إحصائيّة بين ديمقراطية المناقشات والأداء الوظيفي للمعلمين، وبالنّظر إلى قيمة بيرسون فإنّها إيجابيّة وتساوي 0.526، ما يعني أنّ العلاقة بين المتغيرين طرديّة متوسطة. ولهذا، فإنّ هذه الفرضيّة الفرعيّة صحيحة.

يمكننا ربط هذه النّتائج بالاستناد إلى الملحق رقم 6: الجدول رقم 5 الكامل للنّسب المئويّة لواقع ديمقراطية المناقشات بالإضافة لذكر الوقائع الآتيّة:

• نسبة خيارات (أوافق) تعدّت %40 في ثماني عبارات من أصل عشرة، وهذه العبارات مرتبطة بالأسس المعتمدة للمناقشات واتّخاذ القرارات بشكل ديمقراطي وتوزيع المهام بشكلٍ عادل بين المعلمين، بما يتلاءم مع قدراتهم ومهاراتهم والمدّة الفاصلة بين الاجتماع والآخر.
• لم تتعدّ نسبة خيار (لا أوافق) بشدّة %0.5 و (لا أوافق) % 2.5 و(محايد) %11  في ستّ عبارات من أصل عشرة، في حين قابلتها نسبة تزيد عن %90 إذا ما احتسبنا نسبة خيار (أوافق وأوافق بشدّة) وخاصّةً في العبارات المرتبطة بتأثّر الأداء الوظيفي للمعلمين عند الاستماع للمشكلات الّتي تصادفهم خلال العمل، أو بالسّلوك التّخريبي أو عند اتخاذ القرارات بشكلٍ ديمقراطي، أو عند تشجيعهم على التّعبير عن أرائهم، وكذلك تأثير عقد الاجتماعات بشكلٍ دوري في أداء المعلمين، ففي هذا المجال، نلاحظ أنّ نسبة %90 تشير لدلالّتين متناقضتين فالدّلالة الأولى واضحة، ويمكن أن تكون بسبب ملاحظة المعلمين لتغيّر أو تطوّر أسلوب المناقشات خلال الاجتماعات، خاصّةً أننا ذكرنا أنّهم يخضعون بشكلٍ دوريّ لتدريبات تساعدهم في تطوير مهاراتهم، ومن جهّةٍ أخرى يمكن أن تكون هذه النّسبة إشارةً أيضًا لافتقاد المعلمين لتلك المهارات خلال إجراء الاجتماعات.
• في ما يتعلّق بالعبارة الّتي تشير لواقع اتخاذ القرارات بشكلٍ ديمقراطي فقد أتت نسبة خياري (أوافق وأوافق بشدّة) مجتمعيْن حوالى %77، أما في ما يخصّ العبارة المرتبطة بأهميّة تأثير اتخاذ القرارات بشكلٍ ديمقراطي في أداء المعلمين، فقد أتت نسبة خياري (أوافق وأوافق بشدّة) أكثر من %90 ما يعني أنّ هناك اختلافًا بين واقع اتخاذ القرارات بشكلٍ ديمقراطي وحاجة المعلمين لهذه الأنواع من الإجراءات خلال عقد الاجتماعات، كذلك فإنّ هذا الفرق بين هاتين النّسبتين يفسّر العلاقة الطّردية المتوسّطة بين المناقشات الديمقراطيّة والأداء الوظيفي.
• في ما يتعلّق بالعبارة المرتبطة باحتواء الاجتماع على مناقشات غير ضروريّة، فقد أتت أعلى نسبة لخيار (لا أوافق) بنسبة تعدّت %30 يليها خيار (أوافق) بنسبة أكثر من %25 وخيار محايد بنسبة أكثر من %20 ما يعني توزّع خيارات المعلمين من دون أن تتمحور حول خيار واحد أو خيارين يشيران للمنحى نفسه، ما يعني أنّ بعض الاجتماعات في المدارس الخاصة تحتوي على مناقشات غير ضروريّة.

إذا ما حاولنا الرّبط بين هذه النّتائج مع الإطار النّظري المرتبط بسير الاجتماعات والمهارات اللّازمة لذلك، نلاحظ أنّ هذه المهارات موجودة بنسبة تتجاوز %50 في بعض المدارس الخاصة المحليّة، إذا احتسبنا نسب خياري (أوافق وأوافق بشدة) ونسبة خيار (لا أوافق) حول العبارة الّتي تشير لجدوى المناقشات خلال الاجتماعات. فلا يمكن للمدارس الخاصة أن تنجح في تحقيق أهدافها إذا لم تلتزم بكلّ الجوانب المتعلّقة باحترام الإنسان وحريّات التّعبير داخل مؤسّساتها في كلّ إجراءات العمل الّتي تندرج الاجتماعات من ضمنها.

تتشابه هذه النتائج مع نتائج دراسة Allen، Willenbrock& Sands (2016) حول تأثير الاجتماعات الإيجابية في أداء الموظفين وقد عدَّ الموظفون أنّ مشاركتهم في الاجتماعات من ناحية التصويت على القرارات وإبداء رأيهم حول مناقشات الاجتماع لها أثر أساسي في إنجاح الاجتماع، ودراسة Kauffeld & Willenbrock (2012) حول العلاقة بين الاجتماعات والعمل الفريقي داخل المنظمات، وأظهرت النّتائج تأثير المناقشات الديمقراطيّة أثناء الاجتماع في حل مشكلات العمل من ناحية وتحفيز الموظفين على تنمية مهاراتهم الإبداعيّة أثناء العمل.

بعدما عرضنا نّتائج الفرضيّات الفرعيّة للفرضية الرّئيسة الثانية يمكننا القول إنّ لكيفيّة إدارة الاجتماعات تأثيرًا في الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة وقد أكّد هذا الأمر المعلمون من خلال الإجابة على سؤال حول ما إذا كانوا يوافقون على أنّ طريقة عقد الاجتماعات تساهم في تحسين إنتاجيّة عملهم وقد جاءت النتائج على الشكل الآتي:

نلاحظ من خلال الرّسم البياني أنّ النّسبة الأعلى من الآراء

اتّجهت نحو خيار (أوافق) بنسبة %45.8، تليها الخيارات

التّالية بحسب النّسبة الأعلى: خيار (أوافق بشدّة) بنسبة

رسم توضيحي 7: واقع كيفية إدارة الاجتماعات

%40.3، خيار (محايد) بنسبة %8.8، خيار (لا أوافق)

بنسبة %4 وأخيرًا خيار (لا أوافق بشدّة) بنسبة %1.2. كما تسمح لنا مقارنة النّسب المئويّة مع المتوسّط الحسابي لأراء المشاركين في الاستبيان (الملحق رقم 8: الجدول رقم 7 الكامل للنّسب المئويّة لواقع كيفيّة إدارة الاجتماعات) بالتّأكيد أنّ الاتجاه العام للخيارات المرتبطة بتأثير الاجتماعات على الأداء الوظيفي للمعلمين في المدارس الخاصة، هو اتجاه إيجابي بنسبة %86.1 إذا ما احتسبنا نسبة (أوافق وأوافق بشدّة) (%45.8+ %40.3 = %86.1)، وبمتوسّط 4.2 الّذي يشير لخيار (موافق) بشدّة بحسب أوزان ليكارت الخماسيّة (بين 4.20 و5 دلالة على خيار موافق بشدّة). وقد تعزّزت هذه النتائج من خلال الجدول الآتي:

 جدول 8: نتائج الفرضية الرئيسة الثانية     

		فعالية إدارة الاجتماعات	الأداء الوظيفي للمعلمين
فعالية إدارة الاجتماعات	قيمة بيرسون	1	0.910
	الدلالة الإحصائية		0.000
	التكرار	202	202
الأداء الوظيفي للمعلمين	قيمة بيرسون	0.910	1
	الدلالة الإحصائية	0.000
	التكرار	202	202

 

بناءً لاختبار بيرسون، إنّ الدلالة الإحصائية تساوي 0.000 أصغر من 0.05، أي هناك علاقة ذات دلالة إحصائيّة بين فعاليّة إدارة الاجتماعات والأداء الوظيفي للمعلمين، وبالنظر إلى قيمة بيرسون فإنّها إيجابية وتساوي0.910، ما يعني أن العلاقة بين المتغيرين طرديّة قوية جدًا. ولهذا، فإنّ هذه الفرضية الرّئيسة صحيحة.

يمكننا ربط هذه النّتائج بالاستناد إلى الملحق رقم 9:  الجدول رقم 8 الكامل المتوسط الحسابي لواقع كيفيّة إدارة الاجتماعات بالإضافة لذكر الوقائع الآتية:

• نسبة خيارات (أوافق) تعدّت %40 في كل العبارات وتعدّت نسبته %50 في العبارات المرتبطة بمصداقيّة محضر الاجتماع ومتابعة ما اتُفِق عليه من ميسّر الاجتماع.
• لم تتعدّ نسبة خيار (لا أوافق) بشدّة %1.5 و(لا أوافق) % 3.5 و(محايد) %7 في سبع من أصل عشر عبارات، وهي مرتبطة بدقّة ووضوح محضر الاجتماع وتأثير ذلك على الأداء الوظيفي للمعلمين، في حين قابلها أراء (موافق وموافق بشدّة) بنسبة تفوق %85. فهذه المعطيات إشارة لاحترام ميسّري الاجتماعات للخطوات الّتي تلي الاجتماع، بالإضافة لتأثيرها على الأداء الوظيفي.

إنّ هذه النسب تشرح الواقع العام لتأثير الإجراءات العامّة للاجتماعات على الأداء الوظيفي للمعلمين، كما تشرح العلاقة الطّرديّة القوية بينهما خاصّةً وأنّ واقع الإجراءات هو واقع إيجابي بنسبة تفوق %70 إذا ما احتسبنا مجموع نسبة خيارات (أوافق وأوافق بشدّة) ويمكننا تبرير ذلك من خلال المبادئ الّتي ذكرناها في الفقرات السّابقة حول دور المدارس الخاصة التي تسعى دائمًا لتطوير قدرات ومهارات مرتبطة بمهام العاملين فيها، ومن هذا المنطلق لا بدّ أن يكون للعاملين في هذه المدارس قدرات ومعلومات وخبرات، تسمح لهم بالتّفاعل فيما بينهم بشكلٍ إيجابي وبالتّأثير في المجتمع الّذي توجد فيه هذه المدارس.

تتشابه هذه النتائج مع نتائج دراسة Hervieux (2018) حول العوامل الّتي تساهم في جعل الاجتماعات منتجة، وأظهرت نتائجها تأثير احترام حقوق الموظفين والالتزام بإجراءات الاجتماع على إنتاجيّة الموظفين ودافعيّتهم. في حين تعارضت مع دراسة Geimer، Leach & DeSimone (2015) حول أثر الاجتماعات على فعّاليّة أداء الموظّفين، وأظهرت إحدى نتائجها بحسب رأي أكثر من نصف المشاركين، عدم التزام ميسّري الاجتماعات بالإجراءات التّنظيميّة له.

خامسًا: آفاق البحث

سمحت لنا إجراءات البحث النّظريّة والتّطبيقيّة باقتراح بعض النّقاط الّتي تسمح بتصويب إجراءات بحثنا وتغني المحتوى المرتبط بعمليّة إدارة الاجتماعات لتطويرها وتحسينها ومن هذه الآفاق:

• الالتزام بالحصول على تغذية راجعة خطّية من المشاركين في الاجتماعات، وتحويلها لبيانات تسمح بالتّعرف على واقع إدارة الاجتماعات لتحسينها وزيادة فعّاليتها.
• تشجيع المعلمين على التّعبير بحريّة أكبر عن فعّاليّة الاجتماعات الّتي يشاركون فيها، ما يسمح للباحثين في هذا المجال بالتّنويع في أدوات البحث المستخدمة، كالمقابلات وأدوات المشاهدة فيمكنهم الحصول على نتائج تزيد من فرص تعميم الأبحاث وتطوير عمليّة إجراء الاجتماعات خاصةً في لبنان والعالم العربي.
• الإعداد لبحث جديد يعتبر امتداد لبحثنا، يتجري من خلاله دراسة الفرق في فعّاليّة إدارة الاجتماعات بين المدارس الخاصة المحليّة والدّولية باستخدام أكثر من أداة للحصول على البيانات المناسبة.

ملحق رقم 1 (الاستبيان)

المحور الأوّل:

الجنس:    ذكر             أنثى        

العمر: 18-28           35-29           36-42          43-49            50 وما فوق    

 

المحور الثاني: الاستعدادات للاجتماعات

المعيار	لا أوافق بشدة			لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة
1-     يتواصل منظّم الاجتماع مع الموظّفين المدعوّين لتحديد الوقت المناسب لعقده
2-     تبدأ وتنتهي الاجتماعات الّتي نعقدها في الوقت المحدّد
3-     يؤثّر “بدء الاجتماع ونهايته في الوقت المعلن مسبقًا” إيجابَا في أدائنا الوظيفي
4-     يتمّ توزيع جدول الأعمال على المدعوّين قبل فترة زمنيّة كافيّة للسماح لهم بالتّحضير للاجتماع
5-     يؤثّر “توزيع جدول أعمال الاجتماع مسبقًا” إيجابَا في أدائنا الوظيفي
6-     عدم وجود جدول أعمال محدّد للاجتماع يؤثر سلبًا في أدائنا الوظيفي
7-      يشارك الموظّفون المدعوّون في تحديد أهداف الاجتماع
8-      إنّ مشاركة المدعوين إلى الاجتماع في وضع جدول أعماله يساهم في تحسين في أدائنا الوظيفي
9-      يختار منظّم الاجتماع الغرفة المناسبة لعقده عبر النظر في تجهيزها لناحية الصوت والإضاءة والحرارة وسهولة عرض المعلومات
10-    يؤثّر “مكان الاجتماع غير المريح” سلبًا في الأداء الوظيفي للمشاركين

المحور الثالث: مهارات ميسّر الاجتماعات

المعيار	لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة
1-     لدى ميسّر الاجتماع معرفة واسعة (Good knowledge) بالمواضيع التي تُناقش
2-     إنّ امتلاك ميسّر الاجتماع معرفة جيّدة (Good knowledge) بموضوع المناقشات يؤثّر بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي
3-     إنّ عرض ميسّر الاجتماع للمواضيع المطروحة بشكل مبسّط يساهم في التحفيز على العمل
4-     تؤثّر الخلفيّة التعليميّة (educational background) لميسّر الاجتماع في تحسين قدرته على إدارة الاجتماعات
5-     يؤثر عدد سنوات الخبرة (years of experience) لميسّر الاجتماع في تحسين آدائه خلال إدارته للاجتماع
6-     يُظهر ميسّر الاجتماع الاحترام لآراء المشاركين، ويعامل الجميع بإنصاف خلال المناقشات (equity)
7-     إنّ إعطاء الميسّر المشاركين في الاجتماع الفرصة للتعبير عن آرائهم وأفكارهم يساهم في تحسين أدائهم الوظيفي
8-     تؤثّر العلاقة الجيّدة بين ميسّر الاجتماع وبين الموظّفين في التخفيف من ضغوطات العمل
9-     يميل المشاركون و/ أو ميسر الاجتماع إلى اللجوء إلى التشهير (defamation) بالأخطاء التي يرتكبها بعض الموظفين
10-   يؤثر التنمر خلال المناقشات في الإحباط (frustration) والتقليل من إنتاجيّة العمل

المحور الرابع: واقع ديمقراطية المناقشات

المعيار	لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة
1-     الجزء الأكبر من الاجتماع يتضمّن مناقشات غير ضروريّة
2-     لا يمكن استبدال مناقشات الاجتماع برسائل البريد الإلكتروني، أو التواصل عبر وسائل التواصل الاجتماعي، التقارير، إلخ…
3-     تُتَّخذ القرارات خلال الاجتماعات ضمن أطر المبادئ الديمقراطيّة (التصويت في حال انقسام الآراء)
4-     يتمّ تكليف المهام بشكل عادل بين الموظّفين المشاركين في الاجتماع، بناءً على اهتمامهم واستعدادهم وقدرتهم
5-     يؤثّر اتخاذ القرارات في الاجتماع في إطار المبادئ الديمقراطيّة بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي
6-     تعبير المشاركين في الاجتماع بحريّة عن آرائهم وأفكارهم يؤثّر بشكل إيجابي في طريقة عملهم
7-     إنّ عقد الاجتماعات بشكل دوري (periodically) يساهم في التحفيز على العمل
8-     إن السلوك التخريبي (disruptive behavior) خلال الاجتماع (الكلام غير اللائق-عدم الجديّة – إلخ..) يؤثر سلباً في الأداء الوظيفي
9-     إنّ النقد البنّاء (constructive criticism) والإضاءة على الأخطاء السابقة يرفع من روح التحدّي عند الموظفين لتقديم الأفضل
10-   إنّ الاستماع بجديّة إلى المشاكل التي تعترض الموظفين يساهم في تخطّي العقبات المستقبليّة

المحور الخامس: واقع كيفيّة إدارة الاجتماعات

المعيار	لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة
1-     محضر الاجتماع (meeting minutes) يعكس بدقة ما تمّ الاتفاق عليه
2-     إنّ مصداقية محضر الاجتماع (meeting minutes) من حيث الالتزام به يحثّ العاملين على العمل بشكلّ جدّي
3-     إنّ “مصداقيّة محضر الاجتماع” يؤثّر إيجابًا في الأداء الوظيفي
4-     يتمّ توزيع محاضر الاجتماعات (meeting minutes) على المشاركين في وقت لاحق، وعلى أولئك الّذين لم يتمكّنوا من الحضور
5-     يحرص ميسّر الاجتماع (meeting facilitator) على وصول المحضر إلى كلّ المعنيين بالاجتماع الحاضرين منهم والغائبين على حدّ سواء
6-     يسعى الميسّر إلى معرفة آراء الغائبين بشأن القرارات المتّخذة عبر البريد الإلكتروني أو أي وسيلة أخرى
7-     إنّ وضوح الأهداف المدرجة في محضر الاجتماع (meeting minutes) يؤثر إيجابًا في إدارة وقت العمل
8-     يتمّ متابعة “تنفيذ ما تمّ الاتفاق عليه في الاجتماع” من قبل ميسّر الاجتماع
9-     إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها (agreed points) في الاجتماع يخفّف من فوضى العمل
10-   إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها في الاجتماع يساهم في تحسين الأداء الوظيفي

 

ملحق رقم 2 : الجدول رقم 1 الموسّع للنسب المئويّة لواقع الاستعدادات للاجتماعات

العبارة		لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة	المجموع
يتواصل منظّم الاجتماع مع الموظّفين المدعوّين لتحديد الوقت المناسب لعقده	التكرار	6	12	22	86	76	202
	النسبة	3.0	5.9	10.9	42.6	37.6	100.0
تبدأ وتنتهي الاجتماعات الّتي نعقدها في الوقت المحدّد	التكرار	3	22	29	99	49	202
	النسبة	1.5	10.9	14.4	49.0	24.3	100.0
يؤثّر “بدء الاجتماع ونهايته في الوقت المعلن مسبقًا” إيجابَا في أدائنا الوظيفي	التكرار		4	12	85	101	202
	النسبة		2.0	5.9	42.1	50.0	100.0
يتمّ توزيع جدول الأعمال على المدعوّين قبل فترة زمنيّة كافيّة للسماح لهم بالتّحضير للاجتماع	التكرار	9	21	27	77	68	202
	النسبة	4.5	10.4	13.4	38.1	33.7	100.0
يؤثّر “توزيع جدول أعمال الاجتماع مسبقًا” إيجابَا في أدائنا الوظيفي	التكرار		4	16	95	87	202
	النسبة		2.0	7.9	47.0	43.1	100.0
“عدم وجود جدول أعمال محدّد للاجتماع” يؤثر سلبًا في أدائنا الوظيفي	التكرار	1	15	17	78	91	202
	النسبة	0.5	7.4	8.4	38.6	45.0	100.0
يشارك الموظّفون المدعوّون في تحديد أهداف الاجتماع	التكرار	6	18	52	78	48	202
	النسبة	3.0	8.9	25.7	38.6	23.8	100.0
إنّ مشاركة المدعوين إلى الاجتماع في وضع جدول أعماله يساهم في تحسين في أدائنا الوظيفي	التكرار		4	17	97	84	202
	النسبة		2.0	8.4	48.0	41.6	100.0
يختار منظّم الاجتماع الغرفة المناسبة لعقده عبر النظر في تجهيزها لناحية الصوت والإضاءة والحرارة وسهولة عرض المعلومات	التكرار	3	15	18	99	67	202
	النسبة	1.5	7.4	8.9	49.0	33.2	100.0
يؤثّر “مكان الاجتماع غير المريح” سلبَا في الأداء الوظيفي للمشاركين	التكرار	1	5	18	75	103	202
	النسبة	0.5	2.5	8.9	37.1	51.0	100.0
الاستعدادات لإدارة الاجتماعات	التكرار	29	120	228	869	774	2020
	النسبة	1.4%	5.9%	11.3%	43.0%	38.3%	100.0%

 

 

الملحق رقم 3: الجدول رقم 2 الكامل للمتوسّط الحسابي لواقع الاستعدادات للاجتماعات

العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الاتجاه العام
يتواصل منظّم الاجتماع مع الموظّفين المدعوّين  لتحديد الوقت المناسب لعقده	4.06	1.00	موافق
تبدأ وتنتهي الاجتماعات الّتي نعقدها في الوقت المحدّد	3.84	0.97	موافق
يؤثّر “بدء الاجتماع ونهايته في الوقت المعلن مسبقًا” إيجابَا في أدائنا الوظيفي	4.40	0.69	موافق بشدة
يتمّ توزيع جدول الأعمال على المدعوّين قبل فترة زمنيّة كافيّة للسماح لهم بالتّحضير للاجتماع	3.86	1.13	موافق
يؤثّر توزيع جدول أعمال الاجتماع مسبقًا إيجابَا في أدائنا الوظيفي وإنتاجيّة	4.31	0.70	موافق بشدة
عدم وجود جدول أعمال محدّد للاجتماع يؤثر سلبًا في أدائنا الوظيفي	4.20	0.92	موافق بشدة
يشارك الموظّفون المدعوّون في تحديد أهداف الاجتماع	3.71	1.02	موافق
إنّ مشاركة المدعويين إلى الاجتماع في وضع جدول أعماله يساهم في زيادة أدائنا الوظيفي	4.29	0.70	موافق بشدة
يختار منظّم الاجتماع الغرفة المناسبة لعقده عبر النظر في تجهيزها لناحية الصوت والإضاءة والحرارة وسهولة عرض المعلومات	4.05	0.92	موافق
يؤثّر مكان الاجتماع غير المريح سلبَا في الأداء الوظيفي وللمشاركين	4.36	0.79	موافق بشدة
الاستعدادات لإدارة الاجتماعات	4.11	0.57	موافق

 

الملحق رقم 4: الجدول رقم 3 الكامل للنسب المئويّة لواقع مهارات ميسّر الاجتماعات

العبارة		لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة	المجموع
لدى ميسّر الاجتماع معرفة واسعة (Good knowledge) بالمواضيع التي تُناقش	التكرار	6	9	16	91	80	202
	النسبة	3.0	4.5	7.9	45.0	39.6	100.0
إنّ امتلاك ميسّر الاجتماع معرفة جيّدة (Good knowledge) بموضوع المناقشات يؤثّر بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي	التكرار	1	2	5	85	109	202
	النسبة	.5	1.0	2.5	42.1	54.0	100.0
إنّ عرض ميسّر الاجتماع للمواضيع المطروحة بشكل مبسّط يساهم في التحفيز على العمل	التكرار		3	9	87	103	202
	النسبة		1.5	4.5	43.1	51.0	100.0
تؤثّر الخلفيّة التعليميّة (educational background) لميسّر الاجتماع في تحسين قدرته على إدارة الاجتماعات	التكرار		13	33	71	85	202
	النسبة		6.4	16.3	35.1	42.1	100.0
يؤثر عدد سنوات الخبرة (years of experience) لميسّر الاجتماع في تحسين آدائه خلال إدارته للاجتماع	التكرار	1	6	19	84	92	202
	النسبة	.5	3.0	9.4	41.6	45.5	100.0
يُظهر ميسّر الاجتماع الاحترام لآراء المشاركين، ويعامل الجميع بإنصاف خلال المناقشات (equity)	التكرار	1	8	12	72	109	202
	النسبة	.5	4.0	5.9	35.6	54.0	100.0
إنّ إعطاء الميسّر المشاركين في الاجتماع الفرصة للتعبير عن آرائهم وأفكارهم يساهم في تحسين أدائهم الوظيفي	التكرار		1	5	71	125	202
	النسبة		.5	2.5	35.1	61.9	100.0
تؤثّر العلاقة الجيّدة بين ميسّر الاجتماع وبين الموظّفين في التخفيف من ضغوطات العمل	التكرار		5	11	67	119	202
	النسبة		2.5	5.4	33.2	58.9	100.0
يميل المشاركون و/ أو ميسر الاجتماع إلى اللجوء إلى التشهير (defamation) بالأخطاء التي يرتكبها بعض الموظفين	التكرار	29	53	41	42	37	202
	النسبة	14.4	26.2	20.3	20.8	18.3	100.0
يؤثر التنمر خلال المناقشات في الإحباط (frustration) والتقليل من إنتاجيّة العمل	التكرار	3	5	5	66	123	202
	النسبة	1.5	2.5	2.5	32.7	60.9	100.0
مهارات ميسّر الاجتماعات	التكرار	41	105	156	736	982	2020
	النسبة	2.0%	5.2%	7.7%	36.4%	48.6%	100.0%

 

الملحق رقم 5: الجدول رقم 4 الموسّع للمتوسّط الحسابي لواقع مهارات ميسّر الاجتماعات

العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الاتجاه العام
لدى ميسّر الاجتماع معرفة واسعة (Good knowledge) بالمواضيع التي تُناقش	4.14	0.95	موافق
إنّ امتلاك ميسّر الاجتماع معرفة جيّدة (Good knowledge) بموضوع المناقشات يؤثّر بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي	4.48	0.65	موافق بشدة
إنّ عرض ميسّر الاجتماع للمواضيع المطروحة بشكل مبسّط يساهم في التحفيز على العمل	4.44	0.65	موافق بشدة
تؤثّر الخلفيّة التعليميّة (educational background) لميسّر الاجتماع في تحسين قدرته على إدارة الاجتماعات	4.13	0.91	موافق
يؤثر عدد سنوات الخبرة (years of experience) لميسّر الاجتماع في تحسين آدائه خلال إدارته للاجتماع	4.29	0.80	موافق بشدة
يُظهر ميسّر الاجتماع الإحترام لآراء المشاركين، ويعامل الجميع بإنصاف خلال المناقشات (equity)	4.39	0.81	موافق بشدة
إنّ إعطاء الميسّر المشاركين في الاجتماع الفرصة للتعبير عن آرائهم وأفكارهم يساهم في تحسين أدائهم الوظيفي	4.58	0.57	موافق بشدة
تؤثّر العلاقة الجيّدة بين ميسّر الاجتماع وبين الموظّفين في التخفيف من ضغوطات العمل	4.49	0.71	موافق بشدة
يميل المشاركون و/ أو ميسر الاجتماع إلى اللجوء إلى التشهير (defamation) بالأخطاء التي يرتكبها بعض الموظفين	3.02	1.34	محايد
يؤثر التنمر خلال المناقشات في الإحباط (frustration) والتقليل من إنتاجيّة العمل	4.49	0.79	موافق بشدة
مهارات ميسّر الاجتماعات	4.24	0.48	موافق بشدة

 

 

 الملحق رقم 6: الجدول رقم 5 الكامل للنّسب المئويّة لواقع ديمقراطية المناقشات

العبارة		لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة	المجموع
الجزء الأكبر من الاجتماع يتضمّن مناقشات غير ضروريّة	التكرار	14	70	41	51	26	202
	النسبة	6.9	34.7	20.3	25.2	12.9	100.0
لا يمكن استبدال مناقشات الاجتماع برسائل البريد الإلكتروني، أو التواصل عبر وسائل التواصل الاجتماعي، التقارير، إلخ…	التكرار	3	17	50	79	53	202
	النسبة	1.5	8.4	24.8	39.1	26.2	100.0
تُتَّخذ القرارات خلال الاجتماعات ضمن أطر المبادئ الديمقراطيّة (التصويت في حال انقسام الآراء)	التكرار	4	17	25	97	59	202
	النسبة	2.0	8.4	12.4	48.0	29.2	100.0
يتمّ تكليف المهام بشكل عادل بين الموظّفين المشاركين في الاجتماع، بناءً على اهتمامهم واستعدادهم وقدرتهم	التكرار	5	13	27	107	50	202
	النسبة	2.5	6.4	13.4	53.0	24.8	100.0
يؤثّر اتخاذ القرارات في الاجتماع في إطار المبادئ الديمقراطيّة بشكل إيجابي في إنتاجيّة العمل	التكرار	1	3	14	110	74	202
	النسبة	.5	1.5	6.9	54.5	36.6	100.0
تعبير المشاركين في الاجتماع بحريّة عن آرائهم وأفكارهم يؤثّر بشكل إيجابي في طريقة عملهم	التكرار		2	11	93	96	202
	النسبة		1.0	5.4	46.0	47.5	100.0
إنّ عقد الاجتماعات بشكل دوري (periodically) يساهم في التحفيز على العمل	التكرار		3	14	89	96	202
	النسبة		1.5	6.9	44.1	47.5	100.0
إن السلوك التخريبي (disruptive behavior) خلال الاجتماع (الكلام غير اللائق-عدم الجديّة – إلخ..) يؤثر سلباً في الداء الوظيفي	التكرار		2	6	84	110	202
	النسبة		1.0	3.0	41.6	54.5	100.0
إنّ النقد البنّاء (constructive criticism) والإضاءة على الأخطاء السابقة يرفع من روح التحدّي عند الموظفين لتقديم الأفضل	التكرار	1	5	22	95	79	202
	النسبة	.5	2.5	10.9	47.0	39.1	100.0
إنّ الاستماع بجديّة إلى المشاكل التي تعترض الموظفين يساهم في تخطّي العقبات المستقبليّة	التكرار		1	6	84	111	202
	النسبة		.5	3.0	41.6	55.0	100.0
ديموقراطية المناقشات	التكرار	28	133	216	889	754	2020
	النسبة	1.4%	6.6%	10.7%	44.0%	37.3%	100.0%

 

   الملحق رقم 7: الجدول رقم 6 الموسّع للمتوسط الحسابي لواقع ديمقراطية المناقشات

العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الاتجاه العام
الجزء الأكبر من الاجتماع يتضمّن مناقشات غير ضروريّة	3.02	1.18	محايد
لا يمكن استبدال مناقشات الاجتماع برسائل البريد الإلكتروني، أو التواصل عبر وسائل التواصل الاجتماعي، التقارير، إلخ…	3.80	0.97	موافق
تُتَّخذ القرارات خلال الاجتماعات ضمن أطر المبادئ الديمقراطيّة (التصويت في حال انقسام الآراء)	3.94	0.97	موافق
يتمّ تكليف المهام بشكل عادل بين الموظّفين المشاركين في الاجتماع، بناءً على اهتمامهم واستعدادهم وقدرتهم	3.91	0.93	موافق
يؤثّر اتخاذ القرارات في الاجتماع في إطار المبادئ الديمقراطيّة بشكل إيجابي في الأداء الوظيفي	4.25	0.69	موافق بشدة
تعبير المشاركين في الاجتماع بحريّة عن آرائهم وأفكارهم يؤثّر بشكل إيجابي في طريقة عملهم	4.40	0.64	موافق بشدة
إنّ عقد الاجتماعات بشكل دوري (periodically) يساهم في التحفيز على العمل	4.38	0.68	موافق بشدة
إن السلوك التخريبي (disruptive behavior) خلال الاجتماع (الكلام غير اللائق-عدم الجديّة – إلخ..) يؤثر سلباً في إنتاجيّة العمل	4.50	0.61	موافق بشدة
إنّ النقد البنّاء (constructive criticism) والإضاءة على الأخطاء السابقة يرفع من روح التحدّي عند الموظفين لتقديم الأفضل	4.22	0.77	موافق بشدة
إنّ الاستماع بجديّة إلى المشاكل التي تعترض الموظفين يساهم في تخطّي العقبات المستقبليّة	4.51	0.58	موافق بشدة
ديموقراطية المناقشات	4.09	0.45	موافق

 

الملحق رقم 8: الجدول رقم 7 الكامل للنّسب المئويّة لواقع كيفيّة إدارة الاجتماعات

العبارة		لا أوافق بشدة	لا أوافق	محايد	أوافق	أوافق بشدة	المجموع
محضر الاجتماع (meeting minutes) يعكس بدقة ما تمّ الاتفاق عليه	التكرار	3	6	16	102	75	202
	النسبة	1.5	3.0	7.9	50.5	37.1	100.0
إنّ مصداقية محضر الاجتماع (meeting minutes) من حيث الالتزام به يحثّ العاملين على العمل بشكلّ جدّي	التكرار		1	13	93	95	202
	النسبة		.5	6.4	46.0	47.0	100.0
إنّ “مصداقيّة محضر الاجتماع” يؤثّر إيجابًا في الأداء الوظيفي	التكرار	1	2	11	91	97	202
	النسبة	0.5	1.0	5.4	45.0	48.0	100.0
يتمّ توزيع محاضر الاجتماعات (meeting minutes) على المشاركين في وقت لاحق، وعلى أولئك الّذين لم يتمكّنوا من الحضور	التكرار	4	21	18	90	69	202
	النسبة	2.0	10.4	8.9	44.6	34.2	100.0
يحرص ميسّر الاجتماع (meeting facilitator) على وصول المحضر إلى كلّ المعنيين بالاجتماع الحاضرين منهم والغائبين على حدّ سواء	التكرار	4	15	18	87	78	202
	النسبة	2.0	7.4	8.9	43.1	38.6	100.0
يسعى الميسّر إلى معرفة آراء الغائبين بشأن القرارات المتّخذة عبر المايل أو أي وسيلة أخرى	التكرار	9	23	44	81	45	202
	النسبة	4.5	11.4	21.8	40.1	22.3	100.0
إنّ وضوح الأهداف المدرجة في محضر الاجتماع (meeting minutes) يؤثر إيجابًا في إدارة وقت العمل	التكرار		2	12	100	88	202
	النسبة		1.0	5.9	49.5	43.6	100.0
يتمّ متابعة “تنفيذ ما تمّ الاتفاق عليه في الاجتماع” من قبل ميسّر الاجتماع	التكرار	3	7	22	104	66	202
	النسبة	1.5	3.5	10.9	51.5	32.7	100.0
إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها (agreed points) في الاجتماع يخفّف من فوضى العمل	التكرار		2	14	81	105	202
	النسبة		1.0	6.9	40.1	52.0	100.0
إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها في الاجتماع يساهم في تحسين الأداء الوظيفي	التكرار		1	9	96	96	202
	النسبة		0.5	4.5	47.5	47.5	100.0
الأداء الوظيفي للموظفين	التكرار	24	80	177	925	814	2020
	النسبة	1.2%	4.0%	8.8%	45.8%	40.3%	100.0%

 

الملحق رقم  9:  الجدول رقم 8 الكامل المتوسط الحسابي لواقع كيفيّة إدارة الاجتماعات

العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الاتجاه العام
محضر الاجتماع (meeting minutes) يعكس بدقة ما تمّ الاتفاق عليه	4.19	0.82	موافق
إنّ مصداقية محضر الاجتماع (meeting minutes) من حيث الالتزام به يحثّ العاملين على العمل بشكلّ جدّي	4.40	0.63	موافق بشدة
إنّ “مصداقيّة محضر الاجتماع” يؤثّر إيجابًا في الأداء الوظيفي	4.39	0.68	موافق بشدة
يتمّ توزيع محاضر الاجتماعات (meeting minutes) على المشاركين في وقت لاحق، وعلى أولئك الّذين لم يتمكّنوا من الحضور	3.99	1.01	موافق
يحرص ميسّر الاجتماع (meeting facilitator) على وصول المحضر إلى كلّ المعنيين بالاجتماع الحاضرين منهم والغائبين على حدّ سواء	4.09	0.97	موافق
يسعى الميسّر إلى معرفة آراء الغائبين بشأن القرارات المتّخذة عبر المايل أو أي وسيلة أخرى	3.64	1.08	موافق
إنّ وضوح الأهداف المدرجة في محضر الاجتماع (meeting minutes) يؤثر إيجابًا في إدارة وقت العمل	4.36	0.64	موافق بشدة
يتمّ متابعة “تنفيذ ما تمّ الاتفاق عليه في الاجتماع” من قبل ميسّر الاجتماع	4.10	0.84	موافق
إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها (agreed points) في الاجتماع يخفّف من فوضى العمل	4.43	0.67	موافق بشدة
إن ّمتابعة الميّسر للبنود المتّفق عليها في الاجتماع يساهم في تحسين الأداء الوظيفي	4.42	0.60	موافق بشدة
الأداء الوظيفي للموظفين	4.20	0.57	موافق بشدة

المراجع العربيّة

1-إبراهيم الحسن. (2016). كيفيّة إدارة الإجتماع لتحقيق أهدافه. دراسات تربويّة العدد الخامس،  170-144.

2-أحمد، يوسف. (2016). تأثير المهارات القيادية في مراحل إدارة الاجتماعات دراسة استطلاعية لاراء مجتمع المدراء ومعاونيهم والاستشاريين في شركة سعد العامة. Journal of Baghdad College of Economic sciences University،       (48).    ‏ استُرجَع من: https://www.iasj.net

3-برهوم، أحمد. (2006). واقع إدارة إجتماعات الأقسام الأكاديمية بالجامعات الفلسطينية من منظور أعضاء هيئات التدريس

وسبل تفعيله. (رسالة ماجستير)  الجامعة الإسلامية في غزّة كلية التربية، قسم الأصول التّربوية الإدارة التّربوية. استُرجِع من . https://www.buhoth.com

4-الحو، ايهاب (2020). تطوير إدارة الإجتماعات بمدارس التعليم الثانوي العام بجنوب سيناء في ضوء مدخل إدارة المعرف.

مجلة تطوير الأداء الجامعي (23) 41 -71.

5-السبيل، مضاوي. (2013).  الإبداع في الإدارة المدرسية والإشراف التربوي.

6-الطعاني، حسن. (2010). الإشراف التربوي: مفاهيمه – أهدافه – أسسه – أساليبه (المجلد الإصدار الثالث للطبعة الأولى).

دار الشروق للنشر والتوزيع.

7-العاجز، فؤاد.، وحلس، داود. (2009).  دليل المشرف التربوي لتحسين عمليتي التعليم والتعلم. غزة: الجامعة الإسلامية.

8-العارم، ش. (2015). اثر ضغوط العمل على الأداء الوظیفي.  (رسالة ماجستير) جامعة محمد الصدیق بن یحي جیجل كلية العلوم الإجتماعيّة والإنسانيّة، قسم علم الإجتماع.

9-عطية، محسن. (2009).  البحث العلمي في التربية: مناهجه، أدواته، وسائله الإحصائية. الأردن:  دار المناهج للنشر والتوزيع.

10-عطيف، أحمد. (2014). الأساليب الإشرافية. المملكة العربية السعودية: وزارة التربية والتعليم .

11-عكاشة، أسعد. (2008). أثر الثقافة التنظيمية على مستوى الأداء الوظيفي.  (رسالة ماجستير) الجامعة الإسلامية في غزة. كليّة التجارة، قسم إدارة الأعمال.

12-القرش، جمال. (2015).  القيادة التربوية للإشراف التربوي.  جمهورية مصر العربية: مكتبة طالب العلم.

13-منصور، ريم. (2013). دور إدارة التطوير الإداري في تحسين الأداء الوظيفي.  (رسالة ماجستير) جدة: جامعة الملك عبد العزيز كليّةالإقتصاد والإدارة.

14-مهيدات، تماضر. (2021). درجة فاعلية الاجتماعات التي يعقدها مدير المدرسة على الأداء العام في مدارس مديرية تربية لواء الطيبة والوسطية.  مجلة الجامعة الإسلامية للدراسات التربوية والنفسية،  29 (3). تم استرجاعه من

http://journal.iugaza.edu

المراجع الأجنبية

-15Al-Jammal، K.، & Ghamrawi، N. (2013). School meetings: Bliss or curse! Meetings management skills in Lebanese private schools. Educational Research (ISSN: 2141-5161)، 4(9)، 659-673. Retrieved from: https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net

-16Allen، J. A.، Sands، S. J.، Mueller، S. L.، Frear، K. A.، Mudd، M.، & Rogelberg، S. G. (2012).

Employees’ feelings about more meetings: An overt analysis and recommendations for

improving meetings. Management Research Review، 35(5)، 405-418. Retrieved from:

https://www.emerald.com

-17Allen، J. A.، Lehmann-Willenbrock، N.، & Sands، S. J. (2016). Meetings as a positive boost? How and when meeting satisfaction impacts employee empowerment. Journal of Business

Research، 69(10)، 4340-4347. Retrieved from: https://www.sciencedirect.com

‏-18Bilodeau، K. (2016). Pratiques d’accompagnement et de supervision pédagogique du personnel

enseignant par des directions d’établissement scolaire: une analyse de besoins pour une

recherche-action-formation (Doctoral dissertation، Université Laval).‏

-19Çalışkan Abdulkadir، Özdemir Ali . (2018). Meeting Management Skills of District Directors of National Education According to Perceptions of School Managers. Journal of Education and Training Studies، 6 (11) 113 – 127. Retrieved from: https://www.iasj.net/iasj

-20Geimer، J. L.، Leach، D. J.، DeSimone، J. A.، Rogelberg، S. G.، & Warr، P. B. (2015). Meetings at work: Perceived effectiveness and recommended improvements. Journal of Business Research، 68(9). Retrieved from : ‏https://www.sciencedirect.com

-21Hervieux، V. (2018). Les réunions actives: optimiser le bien-être au travail (Doctoral dissertation، Université Laval). Retrieved from: https://corpus.ulaval.ca

-22Kauffeld، S.، & Lehmann-Willenbrock، N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small group research، 43(2)، 130-158.  Retrieved from:

‏            https://journals.sagepub.com

-23Lehmann-Willenbrock، Nale; Rogelberg، Steven G.; Allen، Joseph A.; and Kello، John E.، (2017) “The critical importance of meetings to leader and organizational success: Evidence-based

insights and implications for key stakeholders”. Psychology Faculty Publications. 192.1-

9. Retrieved from: https://digitalcommons.unomaha.ed

-24Odermatt، I.، König، C. J.، Kleinmann، M.، Nussbaumer، R.، Rosenbaum، A.، Olien، J. L.، &

Rogelberg، S. G. (2017). On leading meetings: Linking meeting outcomes to leadership

styles. Journal of Leadership & Organizational Studies، 24(2)، 189-200. Retrieved from:

https://journals.sagepub.com

-25Zainal، R. bin. (2018). Effective Meeting Management System. International Journal of

           Academic Research in Business and Social Sciences، 8(7)، 1137–1143. Retrieved from:

https://knowledgewords.com

 

  Arabic Councelor at DOPS- Tyre- mariam.naanouh@live.fr مرشدة تربوية لمادة اللغة العربية- الإرشاد والتوجيه-  -[1]