Positionnement de la fonction ressources humaines au sein des entreprises industrielles familiales Libanaises

Sandy Hakim (EL)[1], Soha Rached[2]

Résumé

          Dans un contexte en perpétuel mouvement, une demande croissante envers le renouvellement du rôle de la fonction des ressources humaines et de son implication dans les projets organisationnels, est soulevée. Mais en effet, entre le rôle assigné à la fonction des ressources humaines (RH) et les pratiques réelles, il n’y a pas toujours de concordance. Si les multinationales assument pleinement l’importance et la professionnalisation de la fonction RH, qu’est-il des entreprises familiales? Quelle place peut-on attribuer à la fonction RH dans les entreprises industrielles familiales Libanaises aujourd’hui? Pour répondre à ces questions, et afin de voir quelle place occupe la fonction RH dans ces entreprises, nous avons réalisés des entretiens semi-directifs avec les dirigeants et/ ou les directeurs des ressources humaines, sur un échantillon de 43 entreprises industrielles familiales Libanaises. Ces entreprises sont reparties sur tout le territoire Libanais et sont de tailles et de domaine d’activité différentes.

Mots clés: entreprise familiale, gestion des ressources humaines, industries

الملخّص

هناك طلب متزايد، في سياق متغيّر باستمرار، على تجديد دور وظيفة الموارد البشرية ومشاركتها في المشاريع التنظيمية. ولكن في الواقع، بين الدور المنوط بوظيفة الموارد البشرية والممارسات الفعلية، لا يوجد تطابق دائمًا. إذا كانت الشركات متعدّدة الجنسيّات تفترض بشكل كامل أهمّيّة الطابع المهنيّ وإضفائه على وظيفة الموارد البشريّة، فماذا عن الشركات العائليّة؟ ما هو المكان الذي يمكن أن ينسب إلى وظيفة الموارد البشريّة في الشركات الصناعيّة العائليّة اللبنانيّة اليوم؟ للإجابة عن هذه الأسئلة، ولمعرفة المكان الذي تشغله وظيفة الموارد البشريّة في هذه الشركات، أجرينا مقابلات شبه منظمة مع المدراء و/ أو مديري الموارد البشريّة، على عينة من 43 شركة صناعيّة لبنانيّة عائليّة. تنتشر هذه الشركات في جميع أنحاء الأراضي اللبنانيّة وهي ذات أحجام ومجالات متعدّدة.

الكلمات المفتاح: شركة عائليّة، إدارة موارد بشريّة، شركات صناعيّة

Avec l’évolution de l’homme et de ses aspirations face au travail, dans un monde en perpétuel mouvement, la gestion des ressources humaines (GRH) s’est avérée un outil très important. Dans son ouvrage publié en 2015, ‘Ressources Humaines’, Jean-Marie Peretti affirme que «l’importance accordée par les entreprises à la gestion des ressources humaines est relativement récente». Il annonce que «la fonction Personnel a émergé lentement dans la première moitié du XX^e siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction Ressources humaines et est reconnue comme une fonction stratégique aujourd’hui».[3]

Les premières étapes tangibles dans le développement de la gestion des ressources humaines au niveau le plus élémentaire de l’organisation sont apparues dans les années 1940, avec la tenue des dossiers du personnel. Dans les années 1950, des unités de personnel ont été créées au niveau des preneurs en charge. En 1960, des efforts sont faits par les cadres inférieurs pour résoudre les problèmes quotidiens des employés de l’entreprise. Ensuite en 1970, les cadres moyens commencent à s’occuper du personnel et l’éventail des sujets d’intérêt s’élargit jusqu’à atteindre le niveau des relations de travail. À partir des années 80, la notion de ressources humaines commence à être utilisée et le niveau managérial responsable des salariés devient le niveau supérieur.

La gestion des ressources humaines est donc un concept qui ne fait que s’enrichir en puisant dans des disciplines diversifiées telles que la sociologie, la psychologie, la philosophie et la science politique. Elle dépasse son orientation fonctionnelle originelle considérée du point de vue de l’employeur (recrutement, ajustement des salaires, gestion des congés) pour commencer à se placer du côté de l’employé. Elle considère l’entreprise comme un tout fonctionnant selon une logique systémique où le bon fonctionnement des parties est le gage du bon fonctionnement du tout.

Il est largement admis que dans les grandes entreprises, la GRH est formalisée et structurée de façon élaborée.[4] Or, tel n’est pas le cas dans la plupart des entreprises familiales.

Représentant plus de la moitié du produit intérieur brut de toutes les économies de marché, les entreprises familiales constituent un acteur de première importance dans l’économie de la plupart des pays. La définition d’une entreprise familiale peut varier d’un pays à l’autre, d’une société à l’autre, et même d’un temps à l’autre, mais elle prend toujours en compte le nombre de membres de la famille participant au capital de l’entreprise, le montant des fonds propres à verser par les membres de la famille, la génération du successeur de l’entreprise, etc.[5] La littérature est marquée par l’absence de consensus sur la définition exacte du concept, et en décrit une multitude.[6]

Selon Thierry Poulain-Rehm (2006), certaines définitions sont basées sur des conceptions quantitatives s’appuyant sur la notion de contrôle du capital allant du contrôle partiel au total. D’autres reposent sur des conceptions qualificatives qui privilégient les critères d’influence sur le management et la culture de l’entreprise. L’auteur privilégie une troisième catégorie de définitions se basant sur une combinaison des deux conceptions qualitatives et quantitatives. Il définit l’entreprise familiale comme ‘une entreprise dans laquelle un groupe d’actionnaires unis par des liens familiaux possède une part significative du capital et des droits de vote et exerce une influence effective sur le pouvoir de direction. Cette influence pouvant être soit directe -la famille participe au management de l’entreprise-, soit indirecte -la famille désigne les dirigeants ou dispose d’un pouvoir de révocation des dirigeants en place-, de sorte que culture de l’entreprise et culture familiale sont en interaction et symbiose étroites’[7].

          Il faut alors admettre que les entreprises familiales présentent des caractéristiques spécifiques suscitant la curiosité. Le caractère familial laisse supposer une proximité affective plus forte entre les membres du personnel et leur dirigeant. Ce type d’entreprises semble également faire preuve d’une certaine agilité et flexibilité en comparaison aux entreprises non familiales.

En général, les membres des entreprises familiales utilisent un style de gestion conservateur et réagissent lentement aux changements environnementaux. L’objectif principal des propriétaires familiaux est de protéger l’entreprise et la fortune de la prochaine génération sans aucun niveau de risque. Pour atteindre leurs objectifs, ceux-ci estiment, notamment dans le cas des petites et moyennes entreprises (PME), centraliser toutes les dispositions et résolutions en recourant à des pratiques de gestion informelles. Pour cela, les dirigeants des entreprises familiales préfèrent un système centralisé et n’utilisent pas de procédure d’évaluation formelle. Pour les chefs de famille, les employés sont envisagés comme des membres de la famille, ce qui peut valoriser l’appartenance à la famille d’une manière qui peut être difficile à imiter pour les entreprises non familiales.[8]

Peu d’études sont menées sur la GRH dans les entreprises familiales. Selon David Ransburg, Wendy Sage-Hayward & Amy Schuman (2016), le département des ressources humaines au sein de ce type d’entreprises est très important pour plusieurs raisons[9] surtout que les ressources humaines jouent un rôle efficace dans la cadence des entreprises familiales.

          Premièrement, on trouve souvent que la majorité des entreprises familiales traitent les employés, qu’ils aient des liens familiaux ou pas, comme étant des membres de la famille. Les gérants mettent plus d’attention et de pression sur la question des ressources humaines avec beaucoup de soin et de respect.

          Deuxièmement, la dynamique familiale est en mesure d’affecter l’environnement émotionnel de l’entreprise, ce qui pourrait s’avérer soit bénéfique, soit nocif pour l’ensemble. L’implication des employés familiaux, dans les entreprises familiales, nécessite une approche prudente des questions de ressources humaines, à chaque étape du cycle de vie de ce département, dès le recrutement jusqu’au départ. Cela signifie qu’il est suffisamment difficile de gérer le recrutement ou le licenciement ainsi que leur développement. Pour cela, il faut traiter ces problèmes d’une manière stratégique et sensible envers les membres de la famille.

          Troisièmement, la réputation de la famille et les relations familiales sont en jeu. Ce qui montre un risque énorme pour la famille et l’entreprise. Donc, si les problèmes qui nécessitent l’intervention du département de ressources humaines sont mal traités au sein de l’entreprise, cela pourrait se refléter d’une façon critique sur l’exploitation. Beaucoup de conséquences et des poursuites judiciaires peuvent résulter d’une mauvaise gestion des conflits dans ce projet familial. Et finalement, les moyens de subsistance et la fortune des coteries d’entrepreneurs sont aboutées aux entreprises qu’ils commandent. Pour cela, ils essaient de maximiser la valeur de l’entreprise, surtout en optimisant les ressources humaines dans toutes les dimensions afin que leur source de revenus reste la même.

Malgré l’importance de la fonction RH comme étant une clé de voute de l’organisation, son positionnement a fait l’objet de très peu de recherches dans le contexte Libanais. Alors, la fonction RH peine à trouver sa place au milieu des attentes parfois controversées, de la direction générale, des partenaires sociaux et des salariés.

1. La gestion des ressources humaines dans les entreprises familiales au Liban

D’après Edmond Chidiac (2020),[10] l’écosystème Libanais est basé sur l’initiative privée, personnelle ou familiale

          Les entreprises familiales Libanaises sont confrontées à des moments très critiques, suite aux problèmes politiques, économiques et sécuritaires auxquels le Liban fait face depuis plusieurs années. Malgré toutes les conséquences négatives induites par ces crises au niveau interne et externe, les entreprises familiales libanaises démontrent leur capacité d’adaptation à un environnement instable. Économiquement, elles continuent à œuvrer afin de réduire le chômage, restreindre le niveau de pauvreté tout en encourageant la productivité, favorisant les exportations et limitant les importations. Les entreprises familiales au Liban présentent des caractéristiques qui sont de bon augure non seulement pour leur longévité et leur croissance, mais aussi pour la richesse et la stabilité du pays.[11] En 2006, Josiane Fahed-Sreih et Salpie Djoundourian, présentent une étude de 114 entreprises familiales libanaises. Le premier résultat se voit dans leur capacité à empêcher les personnes n’appartenant pas à la famille de détenir des actions dans l’entreprise. Le second se pointe sur le fonctionnement intérieur de la compagnie. Les postes les plus élevés sont hérités par les membres directs de la famille. La plupart du temps, quelle que soit la taille de l’entreprise, le successeur est le fils du PDG ou du présidant.

          Il est intéressant de noter qu’environ 75% des entreprises ont un plan stratégique développé, ce qui met en vigueur un bon niveau de planification. De plus, la prise de décision est centralisée et appartient au PDG. Au niveau des formations, un autre indicateur est détecté. Il s’agit de la participation à des séminaires en relation avec le secteur d’activité, sa productivité et son développement. Ceci montre l’importance de la formation continue pour les familles afin d’indiquer qu’une famille recherche des conseils sur son organisation pour les générations futures.[12]

Déterminée par Fahed-Sreih et Djoundourian[13], et confirmée par Hani El Chaarani[14], les dirigeants qui sont en même temps les propriétaires des entreprises familiales au Liban, sont principalement des hommes.

          En ce qui concerne les obstacles que les entreprises familiales au Liban affrontent, les situations politiques et économiques sont classées au premier rang. La situation sécuritaire et le coût des infrastructures occupent la deuxième place. Quant à la bureaucratie et les formalités administratives, celles-ci affectent péjorativement les entreprises. Par ailleurs, l’acquisition de financements est l’obstacle que les entreprises considèrent comme ayant le moins d’effet sur leurs croissances. De plus, la complexité des procédures administratives, les charges administratives et les règlements excessifs affaiblit le développement des petites et moyennes entreprises.

En général, le fonctionnement de ces entreprises est essentiellement axé autour de l’affectif; C’est le caractère familial qui affecte les relations entre les leaders de l’entreprise. Le rôle managérial des membres de la famille se trouve alors confondu avec leur statut d’actionnaire et les chefs d’entreprises opèrent seulement pour réaliser des bénéfices rapides et de garder le contrôle familial, plutôt que de construire des entreprises de grande envergure. C’est pourquoi, les entreprises familiales Libanaises manquent de capacité d’innovation et trouvent une difficulté à assurer l’épanouissement des ressources humaines, qui sont souvent considérés comme des exécutants et non comme une source de savoir-faire.

          Dans le cadre des entreprises familiales, mettre en œuvre des pratiques RH revient alors au rôle fondamental du dirigeant de ces entreprises. Étant donné que les entreprises familiales sont caractérisées par une forte centralisation autour de leur dirigeant, qui est le propriétaire de l’entreprise, sa conception personnelle de la GRH va conditionner les formes et le degré d’engagement de l’entreprise dans le développement des capacités de l’individu.

          Les multiples crises qui ont succédés au Liban ont eu, sans doute, un effet néfaste sur les dynamiques de fonctionnement des entreprises libanaises, et en particulier sur la fonction ressources humaines. Jusqu’en 2000, la fonction des ressources humaines n’est qu’un service du personnel, chargé du traitement de la paie, de la sécurité sociale, des dossiers et des réclamations des salariés et des fonctions administratives de base.

          Actuellement, la fonction GRH est à un tournant au Liban. De nombreuses entreprises se préoccupent de sujets relatifs à la gestion des ressources humaines ou à la gestion stratégique. En ce qui concerne les formations, les ressources humaines sont un véritable mot à la mode dans nombreuses universités. Parmi les individus en début ou en milieu de carrière, ce langage est au goût du jour. Ce changement de perception, au cours des dernières années, est déclenché par une variété de facteurs: la possibilité d’étudier et de siéger pour des certifications de GRH mondialement reconnues; l’organisation de conférences et de sommets RH par différents organismes professionnels et universitaires.

          Alors que ces dernières années voient un changement majeur dans la perception de la fonction RH, la littérature disponible pointe toujours une variété de défis spécifiques au contexte libanais qui affectent les pratiques tangibles de cette mission ainsi que les choix individuels de carrière.

2.  Méthodologie

Cette étude se limite aux entreprises industrielles familiales libanaises. C’est à travers des entretiens semi-directifs approfondis que cette étude vise à examiner le positionnement du département des ressources humaines dans les entreprises industrielles familiales libanaises. La collecte des données est faite par le biais de discussions individuelles en profondeur. Ces discussions, qui durent de 60 à 90 minutes, faites auprès des dirigeants et/ou les directeurs des ressources humaines, ont eu lieu dans l’endroit choisi par l’enquêté ayant reçu le protocole d’entrevue, dans les locaux de l’entreprise ou sur l’application Zoom. Les entretiens sont enregistrés et retranscrits.

L’échantillon sur lequel porte cette étude est constituée de 43 entreprises industrielles familiales libanaises. Les recherches effectuées en ligne, sur Kompass et sur le site de l’Association of Lebanese Industrialists (ALI), génèrent une liste de 107 entreprises industrielles familiales. Cette liste est tout d’abord répartie par région. Puis les entreprises de chaque région sont regroupées selon leurs secteurs d’activités.

3.  Résultat

Parmi les 43 entreprises que nous avons mobilisées, 22 seulement en disposent d’un département RH, alors que 21 n’en disposent pas.

Dans les 21 entreprises ne contenant pas un département RH, c’est le dirigeant qui exerce le rôle décisionnaire sur une grande variété de domaines de gestion, y compris en matière de GRH. La forte proximité du dirigeant avec l’ensemble du personnel renforce son rôle en matière de management des ressources humaines, notamment en l’absence d’encadrement intermédiaire. En effet, la plupart des dirigeants interviewés se posent la question de la propre contribution de la GRH au succès de l’entreprise. Ils ont une vision limitée de l’efficacité des ressources humaines et adoptent des pratiques GRH avec peu de considération quant à leur convenance et à leur pertinence.

          La plupart de ces entreprises manquent de pratiques de GRH professionnelles telles que des systèmes d’évaluation ou de rémunération au mérite. Le niveau de pratiques visant l’inclusion du personnel est faible au sein de ces entreprises, par exemple pas d’informations fournies au personnel sur la santé financière de leur entreprise, pas de rencontres régulières avec le personnel, etc.

Les pratiques RH sont ainsi façonnées par un lien affectif du dirigeant à son organisation. Ceci peut être notamment justifié par le mode de gestion des pratiques ainsi que par la nature des relations qui sont limitées à l’entourage professionnel du dirigeant.

          La plupart des dirigeants préfèrent investir dans d’autres fonctions, autre que celle des ressources humaines car ils pensent que cette fonction n’est jamais rentable et n’est pas source de progression et d’évolution, «… c’est une question de budget. Dans notre industrie, mon père ne souhaite pas investir et créer un département des ressources humaines. Il préfère investir dans d’autres départements qui donnent à l’entreprise un rendement direct et concret qu’il pourrait évaluer.» (Entreprise 24 – E24)

          Par contre, dans la plupart des entreprises ayant un département RH, la GRH est souvent présenté sous le terme de « personnel » et non pas en tant que fonction stratégique, «Depuis notre début sur le marché libanais en 2012, le département des ressources humaines est juste un département du personnel, ce service gère le recrutement et la paie seulement» (E22).

Bien que pour certaines entreprises familiales, la terminologie «administration du personnel» soit encore appropriée, nombreuses sont celles reconnaissant l’importance des RH et qui pratiquent une véritable GRH, «Notre travail, ici, dans ce département, est stratégique, malgré que nous sommes 2 personnes. Je suis une partenaire stratégique et je participe dans la prise de toutes les décisions.» (E9).

Le recrutement de personnes compétentes au sein de ce département aide aussi à changer les choses et se concentrer sur la stratégie plutôt que sur les modes opérationnels «Depuis notre début sur le marché libanais en 2012, le département des ressources humaines est juste un département du personnel, ce service gère le recrutement et la paie seulement. Mais en 2020, le fondateur décide de faire un changement dans la hiérarchie de l’entreprise. Pour cela, il m’a recruté, et on est maintenant dans le chemin d’être certifier ISO, et de changer le rôle du département RH d’un rôle administratif à un rôle stratégique.» (E22); «Depuis 2005 jusqu’en 2016, il y avait un département du personnel, non pas un vrai service des ressources humaines. En 2016 je suis embauché, j’ai changé beaucoup de choses au sein de ce département. Maintenant, nous sommes 5 personnes dans cette unité, et nous avons mis beaucoup de stratégies, de procédures, et de plans de formations pour fidéliser nos employés et les garder.» (E18).

L’analyse des entretiens effectuées montre que les pratiques de RH dans ces entreprises sont décidées fréquemment par le sommet. Ce dernier peut être représenté par le dirigeant propriétaire ou une équipe familiale dirigeante, qui délèguent seulement le travail opérationnel lié aux pratiques RH au niveau du département RH. Par ailleurs, toutes les pratiques RH fonctionnelles et décisionnelles sont centralisées au niveau du sommet, qui conserve encore des pratiques arbitraires et informelle. Le directeur des ressources humaines est souvent assisté par un des membres de la famille, «Je suis recruté récemment dans l’entreprise comme un directeur des ressources humaines. Je travaille dans ce département avec la sœur du fondateur qui est responsable de tout ce qui est en relation avec les salaires.» (E14)

Notre étude montre que l’accroissement de la taille des entreprises familiales étudiées ne s’accompagne pas toujours d’une structuration d’un service spécialisé dans les ressources humaines et le nombre de salariés dans le département ne varie pas selon le nombre de salariés dans l’entreprise. Par exemple, deux entreprises dans notre échantillon comptent entre 190 et 220 employés. Dans la première, le département RH n’existe pas, alors que dans la seconde le département est instauré mais formé d’une seule personne.

La fonction RH dans les entreprises familiales libanaises apparait de fait souvent réduite à sa dimension administrative. Les caractéristiques personnelles du dirigeant, ses motivations, son parcours, ses modes de relation avec autrui, influencent fortement la structuration de la politique de GRH.

Nos entretiens ont révélé une spécificité des pratiques GRH dans les 22 entreprises dont les traits saillants sont résumés ci-après :

• Recrutement centré sur les membres de la famille et sur l’entourage et sur l’activation d’un réseau relationnel.
• Ampleur modeste des investissements en formation continue.
• Pratiques salariales au-dessous des standards du marché.
• Faiblesse des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• Poids de la dimension affective dans les relations de travail.

          Le département des ressources humaines dans la plupart des entreprises est géré avec un budget très limité ou presque inexistant. Cette contrainte budgétaire, dans les entreprises familiales libanaises, affecte le bon fonctionnement de ce département et empêche le recrutement de professionnels des RH expérimentés et bien qualifiés. Le service RH n’a pas de ressources financières suffisantes pour traiter à bien des programmes de formation et de gestion de la performance, «Durant 2019-2020, la direction a minimisé le budget alloué pour le département des ressources humaines, pour cela plusieurs tâches ont été allégées ou même négligées.» (E9)

          La délégation des fonctions et tâches relatives aux ressources humaines à d’autres départements est courante. Les comptables, les financiers et leurs assistants s’occupent des tâches administratives, et donc les coûts connaissent une diminution, «… pour mon oncle, le personnel, la paie, la rémunération et les avantages sociaux peuvent être gérés par le service comptable, pourquoi recruter un professionnel et lui donner un salaire pour gérer cette fonction?» (E19)

Durant les entretiens avec les propriétaires des entreprises industrielles familiales libanaises et/ou les personnes occupant le poste de directeur des ressources humaines, on remarque que dans les entreprises qui fonctionnent avec un département des ressources humaines non structuré, les personnes responsables du service de ressources humaines sont négligées et les propriétaires et la haute direction interfèrent dans le processus de GRH. Donc, le pouvoir décisionnel du responsable des ressources humaines est faible. «Je travaille dans cette industrie depuis 3 ans à peu près. Mais jusqu’à présent mon rôle est très limité et se concentre sur la partie administrative. Je fais la paie, le contrôle de l’absentéisme et de la présence, les vacances, les documents des employés, la CNSS… pas plus que ça. Même en ce qui concerne le recrutement, je scanne les CV seulement, la décision finale est toujours pour le propriétaire.», réclame le directeur des ressources humaines (E40).

          Le vrai service structuré des ressources humaines commence à apparaitre dans les grandes entreprises industrielles familiales. Mais, malgré cela on ne peut pas parler jusqu’à présent d’un pouvoir décisionnel absolu. Dans ces entreprises industrielles, la fonction des ressources humaines est dirigée en harmonie avec les objectifs de l’entreprise et en coordination constante avec le top management: «Notre département des ressources humaines est bien structuré. Pour cela, heureusement toutes les décisions liées à la responsabilité RH sont confiées aux RH.» (E10).

Alors le rôle joué par le service des ressources humaines est lié à la structure de ce département au sein de chaque entreprise. L’analyse des entretiens effectués au sein des entreprises industrielles familiales libanaises montre toutefois que cette fonction a une double mission: opérationnelle et stratégique.

Conclusion

          Le concept, l’importance et les pratiques du département des ressources humaines diffèrent d’une entreprise à une autre au Liban. Sur un échantillon de 43 entreprises industrielles familiales Libanaises, presque la moitié dispose d’un département de ressources humaines. Malgré la présence de ce département, la fonction RH dans la majorité de ces entreprises se fait selon une approche plus ou moins traditionnelle. Il s’agit d’accomplir seulement les tâches administratives, la gestion de la paie et le contrat de travail.

Bibliographie

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CHIDIAC, E. (2020). Le rôle des universités dand le développement de l’entrepreneuriat: cas de l’université Saint-Joseph de Beyrouth. Actes de la deuxième conférence internationale sur la Francophone économique: L’entrepreneuriat et l’insertion professionnelle des jeunes et des femmes en Afrique Francophone. Université Mohammed V de Rabat.

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FAHED-SREIH, J., PISTRUI, D., HUANG, W., & WELSCH, H. (2010, Mai). Family and cultural factors impacting entrepreneurship in war time Lebanon. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 34 – 49.

HORVATHOVA, P., MIKUSOVA, M., & KASHI, K. (2020, Juillet 8). Comparison of Human Resources Management in Non-Family and Family Businesses: Case Study of the Czech Republic. Sustainability.

PERETTI, J.-M. (2015). Ressources Humaines (éd. 15e). Paris: Vuibert.

PHANUEL, D., & VILETTE, M.-A. (2019). La vision RH de dirigeants de PME. GRH(33), 25 – 54.

RANSBURG, D., SAGE-HAYWARD, W., & SCHUMAN, A. (2016). Human Resources in the Family Business. London: Palgrave Macmillan.

[1] Sandy Hakim (El), doctorante en sciences humaines, option : Leadership et Gestion des Ressources Humaines, à l’université Saint-Joseph de Beyrouth. Titulaire d’un Master en Gestion des Ressources Humaines de la même université en 2011, avec une expérience d’à peu près 8 ans dans le domaine de la gestion des ressources humaines dans une entreprise industrielle familiale libanaise.

[2] Soha Rached, doctorante en sciences humaines, option : Sociologie, à l’université Saint-Joseph de Beyrouth. Titulaire d’une Licence en Gestion et Management (USJ – 2011) et d’un Master en Leadership et Gestion des Ressources Humaines (USJ – 2014).

[3] (PERETTI, 2015)

[4] (PHANUEL & VILETTE, 2019)

[5] (HORVATHOVA, MIKUSOVA, & KASHI, 2020)

[6] (BENAVIDES-VELASCO, QUINTANA-GARCIA, & GUZMAN-PARRA, 2011)

[7] POULAIN-REHM, T. (2006). Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ? La Revue des Sciences de Gestion, 219(3), 77-88.

[8] (EL-CHAARANI, 2014)

[9] (RANSBURG, SAGE-HAYWARD, & SCHUMAN, 2016)

[10] (CHIDIAC, 2020)

[11] (FAHED-SREIH, PISTRUI, HUANG, & WELSCH, 2010)

[12] (FAHED-SREIH & DJOUNDOURIAN, Determinants of longevity and success in Lebanese family businesses: An exploratory study, 2006)

[13] Ibid.

[14] (EL-CHAARANI, 2014)